Диванная аналитика №40. Носки и сапоги как будущий товар сетей электроники?

Привет.

В 2000 году у меня была примечательная встреча с владельцами розничной сети DIXIS. Мы обсуждали с Андреем Шлыковым и Олегом Семечкиным возможность диверсификации их бизнеса, расширения числа товарных групп на полках, работу с франчайзи партнерами. Олег сказал тогда пророческие слова, которые я вспоминал много лет и продолжаю вспоминать: «В наших магазинах есть люди, покупатели постоянно приходят, и им можно, в теории, продавать все что угодно. Хоть стиральный порошок. Но это как-то некрасиво, в магазине сотовых телефонов и электроники продавать стиральный порошок». Я бессовестно переиначил его фразу, оставив смысл – мы не ходим в булочную за презервативами. Понятно, что посетители булочной во многом совпадают с теми, кто ходит в аптеки, это одна и та же аудитория. Но мы не ожидаем увидеть в булочной какие-то отличные от хлеба и сопутствующих товаров вещи. И, как мне кажется, это верный подход, но почему тогда сегодня многие компании начинают торговать предметами, которые им не свойственны?

Вот посмотрите на фотографию, которая сделана в MediaMarkt на проспекте Вернадского. В больших корзинах располагаются конфеты «Рафаэлло», рядом – Coca-Cola, через одну корзину – порошок Ariel. Через полтора метра от благоухающего порошка стоит фирменный островок Apple, где показывают и продают iPhone. Полное смешение стилей, то ли барахолка, то ли базар.

Кто-то скажет, что это проблема MediaMarkt, что виновен кризис. Кто-то усмотрит в этом недальновидность конкретных менеджеров, что решили заполнить пространство. На самом деле, все намного сложнее и интереснее, ведь мы живем в годы трансформации, когда к торговым сетям и площадкам пришло осознание, что единственным их достоянием является трафик, то есть поток покупателей. И дальше они пытаются монетизировать его, кто-то удачно, а кто-то нет. Думаю, что будет справедливо, если мы оттолкнемся от опыта MediaMarkt, чтобы на конкретном примере объяснить это явление.

Почему MediaMarkt заполнил свои корзины стиральным порошком

Попробуйте быстро выпалить вслух, какие ассоциации у вас вызывает MediaMarkt, что вы знаете об этой торговой сети. Слова, которые всплывут в виде ассоциаций, у каждого будут своими, но наверняка среди них мелькнут «немецкая компания», «высокие цены», «низкие цены», «дискаунтер», «электроника», «бытовая техника» и тому подобное. Открытие MediaMarkt в России пришлось на годы, когда рынок гипермаркетов электроники только начинал развиваться и Горбушка и ей подобные рынки теряли свои позиции, покупатель пошел в большие торговые центры. На моей памяти Россия – единственная страна, в которой при жизни одного поколения людей произошел слом парадигмы розничной торговли, причем неоднократный. Мы перешли от советских магазинов электроники к свободному рынку и торговле под открытым небом, буквально с колес. Затем появились магазинчики, торгующие телефонами, и отдельно магазины электроники (помните «Диал Электроникс» на Тверской? Ряды телевизоров и иной техники, прообраз будущих магазинов). До 2005 года шло соревнование по освоению страны, торговые сети открывали свои точки присутствия везде, куда могли дотянуться. Кто-то использовал для этого франчайзи схему, не имея достаточного капитала для инвестиций, кто-то строился на свои, жертвуя размером в пользу более полного контроля за происходящим. Владимир Улыбин в Санкт-Петербурге выстроил торговую сеть «Телефорум», руководствуясь принципом покупки недвижимости в собственность, никакой или почти никакой аренды. Многие тогда крутили пальцем у виска: «Такие деньги дядя Вова упускает, надо строить сеть и потом ее продавать, а не вкладывать в помещения деньги, это упущенные возможности». Последующие события показали, что стратегия покупки недвижимости оправдала себя полностью, новый покупатель «Телефорума» продолжил арендовать те же помещения. А вот те, кто вкладывался в расширение сети, столкнулись с ростом долгов, а также затрат – рентабельность бизнеса падала вниз стремительным домкратом, конкуренция возросла, и первый кризис на рынке электроники в 2005 году сильно сократил число игроков. К этому моменту основная часть территории страны уже была покрыта как «Евросетью», так и «Связным», а также другими игроками, и началась игра в оптимизацию бизнеса, настройку сетей с точки зрения расположения магазинов, их проходимости, выкладки товара.

Примерно в это время также начался процесс укрупнения магазинов, появления новых форматов, который многими воспринимался как эксперимент. У него были свои сторонники, а также противники. Образцовым гипермаркетом электроники может служить тот же Mediamarkt, который сделал многое для популяризации этого формата магазинов в России. Большая площадь в торговых центрах, разнообразный и большой ассортимент товаров, продвинутая система компьютерного складского учета товаров и отработанная годами выкладка на полках, формирование потоков посетителей между рядами и полками, отдельные бренд-зоны. У MediaMarkt было однозначное преимущество перед местными игроками, качество организации бизнеса и, соответственно, издержки на его поддержание были заметно меньше. Эффект масштаба давал синергию, средний чек был заметно больше, чем у российских сетей.

В прошлом выпуске «Диванной аналитики» я немного затронул историю того, как отреагировали розничные сети и игроки рынка электроники на появление MediaMarkt, это была форменная истерика.

Но результатом такого бурления эмоций стало вовсе не то, что все подняли лапки вверх и сдались. Российские компании начали активно подсматривать, что именно делает MediaMarkt, как формирует свой ассортимент, какие технологии использует, и внедряли аналогичные решения. За несколько лет из ниоткуда появилась целая плеяда сторонних компаний, что умели создавать торговые решения для магазинов любой площади, причем они возникали не только в Москве, но и в регионах. Кто-то из крупных игроков создавал все решения самостоятельно, кто-то покупал их на стороне, в том числе в США или Европе. Результатом стало то, что между магазинами выросла конкуренция в области решений для бизнеса и общий уровень российских торговых сетей вырос. К 2010 году он совершенно незаметно встал вровень с европейскими торговыми сетями, которые не испытывали такой конкурентной нагрузки, а затем и превысил его. Эффективность того же «МВидео» стала выше MediaMarkt во всех областях без исключения, а в плюс сети можно отнести почти полное сохранение команды, которая прошла через несколько кризисов и умеет торговать в любых условиях.

Рынок гипермаркетов электроники почти полностью сформировался к 2010 году, выход на него новых игроков стал затруднительным, а входной билет сильно вырос в цене. Для покупателей этот формат стал привычным, а число существующих магазинов в крупных городах – достаточным. Мало кто помнит, что «Евросеть» пыталась апробировать формат гипермаркета и открыла даже такой магазин. Результаты оказались плохими, «Евросеть» не ассоциировалась с подобными магазинами совсем, покупатели предпочитали покупать в местах, которые они знали как большие гипермаркеты.

Любопытно, что «Евросеть» стала заложником своего прошлого успеха, в головах людей настолько был ярок образ магазинчика у метро или рядом с домом, что они не восприняли большой гипермаркет, в котором можно купить не только телефоны и мелкую электронику, но еще и посуду, и другие вещи. Эксперимент провалился с треском. Изначально в «Евросети» понимали, что в таком подходе есть риск, и думали, как назвать проект, даже рассматривали вариант отказаться от имени «Евросеть» и фирменных цветов, но в итоге для эксперимента не пошли на это.

Формально гипермаркет от «Евросети» был отличен, технологически правильно выстроен, поток покупателей был неплох. Но не взлетел в силу косности покупателей, которые смотрели, но не оставляли там свои деньги. Они не привыкли к такому формату от «Евросети». Привычка покупателей – это очень важно в контексте нашего обсуждения, запомните этот момент, так как мы вернемся к нему чуть позже.

Покупатели всегда хотят испытывать что-то новое, и определенные форматы магазинов зачастую приедаются, поэтому появление чего-то нового всегда дает возможность выделиться и показать себя с хорошей стороны. У «Евросети» это не вышло, а вот MediaMarkt зафиксировал себя в одном формате, предпочитая не открывать маленькие магазины или не строить разноплановую розницу. Застой в MediaMarkt быстро нивелировал первоначальные преимущества, которые были на старте. Укажу только некоторые стороны компании, в которых ее пассивность стала залогом сегодняшних неудач:

• Почти полное отсутствие PR, работы с прессой – это ненужная функция!
• Медленное внедрение новых технологий, опыт приходил не из России (самого продвинутого рынка в Европе, а может, и не только), а из Германии. Выбрав в качестве ролевой модели рынок с заведомо низкой конкуренцией, MediaMarkt заведомо проигрывал в долгосрочной перспективе.
• Каждый магазин MediaMarkt был автономной единицей, которая осуществляла собственные закупки, общий ассортимент составлял незначительную часть, что создавало широкое поле для различных историй.
• В MediaMarkt не рассматривали введение дисконтных карт, программ лояльности как необходимый элемент продвижения, делали ставку на «низкие» цены. При этом рассчитывая на то, что человек не может проверить цены в других магазинах.
• Роялти – бонусы от производителей разделялись на три части, небольшая часть шла в магазин, часть побольше – в московский офис, а самая большая часть уходила материнской компании в Германию. Это всегда отличало MediaMarkt от местных игроков, что все бонусы пускали в бизнес в России, что давало им возможность иметь лучше цену на товар, пространство для маневра.

Теперь давайте остановимся на ключевой особенности MediaMarkt – приеме под названием «фантастические цены». Этот трюк был апробирован еще в Германии и других странах и просто перенесен в 2006 году в российские реалии. В компании создавали небольшое число товаров по ценам значительно ниже рыночных, причем их количество было ограничено. Люди выстраивались в очередь, чтобы купить эти товары, приезжали в магазин с деньгами. Кажется, до 2010 года в MediaMarkt была возможна оплата только наличными (разыскать дату, когда сеть начала принимать карточки к оплате, не смог, но по памяти это 2010 год). То есть, получалась классическая завлекалочка, человек приезжал с деньгами в магазин и не находил нужного товара, но зачастую покупал что-то альтернативное, как ему казалось, по такой же выгодной цене. На самом деле, стоимость товара была значительно выше среднерыночной. И такой подход делал средний чек в MediaMarkt выше, чем на рынке.

В компании пестовали и лелеяли свое начинание, до 2013 года на сайте компании не было каталога товаров, описывались только акции. Часто в качестве объяснения говорили о том, что управление сетью децентрализованное, каждый магазин устанавливает свои цены, имеет свой набор товаров и поэтому нет онлайн-торговли. Посмотрите, каким магазин был в 2013 году и какой он сегодня.

Но в 2013 году такие магазины стали открываться, так как сегмент онлайн-продаж резко изменил расстановку сил на рынке. Но главная революция, которая произошла и непосредственно повлияла на продажи крупных сетей, заключалась в том, что у покупателей появились смартфоны и возможность сравнить цены с другими магазинами в пару кликов. И тут отработанная годами схема от MediaMarkt начала давать сбой, все чаще умные покупатели, сравнивая цены, находили их высокими, не в пользу MediaMarkt. Процесс этот носит медленный характер, так как потребители косны и консервативны. Но освоение новой методики закупки товаров быстро развивалось. По оценкам MRG, если в 2010 году только 2% покупателей в России смотрели на стоимость товаров в интернете, находясь в магазине, то в 2014 году их число уже составляет 32%. Нетрудно предположить, что скоро большинство покупателей будет исследовать интернет и онлайн-магазины конкурентов на предмет сравнения цен. Выходом для торговых сетей становится формирование эксклюзивных предложений в каждой категории, когда сеть закупает определенную модель и ее нет на рынке, а соответственно, невозможно сравнить и цену – товар представлен только в вашей сети. Для MediaMarkt такой подход был неприменим на практике. Чтобы покупать эксклюзивно те или иные модели, компании надо было ограничить автономность магазинов и перейти на централизованные закупки, что и произошло в той или иной мере в 2014 году. А у конкурентов MediaMarkt это было изначально, и это их конкурентное преимущество.

Наработав определенную лояльную аудиторию, в MediaMarkt попытались изменить свой формат. Понимая, что нужны инновации, компания открывает в конце 2014 года в Москве огромный двухуровневый гипермаркет, в котором впервые применяет множество технологических решений.

Но это достаточно поздняя реакция на то, каким стал российский рынок, как он изменился. Конкуренты давно уже используют такие решения, причем они в этом успешны. Мода на формат гипермаркетов ушла, как когда-то в морском флоте оказались ненужными супердредноуты, они стали ископаемыми, вершиной гигантизма. Примерно то же самое произошло и с магазином на Ходынке. Это реликт, который сжирает ресурсы MediaMarkt, но компания не может закрыть его или переформатировать, так как это флагман сети в России.

Немного остановимся на кризисе конца 2014 года. За ноябрь и декабрь 2014 года розничные сети продали все, что у них было на складах, полках, даже витринные и демонстрационные образцы, прикрученные к полкам. Пустота везде.

Продажи MediaMarkt были такими же рекордными, как и у других компаний, никаких исключений. Сметали практически все. А вот дальше система закупок дает сбой, у MediaMarkt новые цены достаточно высокие, у потребителей шок от новых цен везде, на этом фоне MediaMarkt «заглох». Падает трафик, продажи черно-белой техники становятся значительно меньше. Если «МВидео» и другие сети стимулируют спрос локальными акциями, скидками и привлечением людей в магазины, то в MediaMarkt сохраняют олимпийское спокойствие и ждут, когда рынок отойдет от ценового шока. Но параллельно происходит перестройка сознания потребителей, они начинают активно экономить и сравнивать цены, в MediaMarkt этого осознать вовремя не смогли. Выше я писал о том, что в 2014 году 32% покупателей сравнивали цены, находясь в магазине, в апреле 2015 года их число составляет 54%. Это последствие кризиса, люди не настолько богаты, чтобы разбрасываться деньгами. И это сильнейший удар по MediaMarkt, так как цены на большую часть позиций неоптимальны и далеки от среднерыночных.

Попытка переломить ситуацию происходит в конце марта, розничная сеть проводит традиционную акцию, продажи без НДС.

Получается, что все товары на 18% дешевле. Это создает поток в магазины, но цены остаются все равно достаточно высокими, запустить «двигатель» MediaMarkt с толкача не удается, кризис продолжает ощущаться.

В рамках оптимизации своих затрат в MediaMarkt начинают сокращать персонал, в частности, отказываются от сотрудников, занимающихся PR. К сожалению, связаться ни с одним человеком, ранее работавшим в PR компании, мне не удалось, мои коллеги рассказали, что теперь на запросы журналистов отвечает ассистент генерального директора. Повторю, что PR – это самый дешевый и действенный способ коммуникаций как с медиа, так и с потребителями, другими участниками рынка. То, что в MediaMarkt он отсутствует, делает компанию уязвимой со всех точек зрения. Это какой-то каменный век, если не сказать хуже.

Теперь давайте посмотрим, почему у MediaMarkt появились новые товарные группы – носки за 39 рублей, Coca-Cola, конфеты, порошок и многие другие. Причина этого не в новой концепции магазинов, а в необходимости заполнить место в них с помощью товаров. Товарная матрица не заполнена из-за снижения количества привычных товаров, упали оборотные средства, а значит, надо привлечь товар бесплатно или условно-бесплатно либо взять его максимально дешево. Рискну предположить, что большая часть новых товаров пришла из Metro (родственная компания). Это просто заполнение места до лучших времен, когда ситуация может нормализоваться.

Также в стратегии MediaMarkt можно проследить направленность на сокращение площади магазинов. Один из наших читателей написал, что это уже произошло в Краснодаре. В 2015 году для MediaMarkt сокращение торговых площадей в России станет необходимым условием выживания, текущие размеры не соответствуют продажам, и значит, приводят к убытку. Такие товары, как газировка или носки, несмотря на высокую рентабельность, не принесут высокий средний чек, а значит, бизнес-модель будет рушиться вновь. На этом фоне хорошо выступают конкуренты, которые используют кризис как время для активных действий, наращивания своих продаж и привлечения покупателей. Они в более выгодном положении, так как имеют лучшую технологическую базу, больший объем закупок, как результат, могут давать интереснее цену, что и привлекает большинство потребителей.

Миф о фантастически низких ценах в MediaMarkt разрушался последние годы, но в этот кризис он разлетелся как карточный домик. Получается, что у компании есть небольшой зазор по времени, чтобы перестроить свою структуру, но учитывая неповоротливость в управлении, непонимание немецким менеджментом происходящих в России процессов, это невозможно. Поэтому Mediamarkt, по моему мнению, будет терять позиции в России, и очень активно, другого варианта просто нет, так как в чудеса я не верю. Запас прочности у торговой сети таков, что она не утонет быстро, сможет присутствовать на рынке годы, но ее значение сильно снизится.

А как же Ulmart, продающий корм для рыбок? И другие примеры

Предвижу множество примеров, когда начнут сыпаться ссылки на интернет-сайты разного калибра, где можно найти товары из разных областей. В том же Ulmart вы обнаружите корм для рыбок, сапоги и кучу других непрофильных товаров.

То, что вы готовы приводить такие примеры, уже говорит о постепенном стирании представления о реальной витрине в магазине и ее виртуальном двойнике в сети. Надо понимать, что товар, представленный в магазине, всегда существует, он имеется на полке, скорее всего, на складе. А вот виртуальная витрина многих онлайн-магазинов именно виртуальна (Ulmart – плохой пример, у них на складах большая часть товаров существует).

Сколько стоит содержать товар на прилавке? Это цена, отличная от нуля, вам надо купить товар, есть его устаревание, цена места (аренда магазина, оборачиваемость товара, зарплата персонала и так далее). На виртуальной полке все эти расходы нивелируются или становятся пренебрежимо малы. Отсюда выигрыш в себестоимости товара, и это то, куда идет сегодня рынок. Вспомните смелый, но неудачный эксперимент enter.ru, он ориентировался именно на такой формат торговли. Отдельные точки для показа некоторых товаров лицом, но все продажи в сети, создание локальных складов для основных товаров и мощная IT-система для управления всем товаропотоком. Но столкнувшись с реалиями рынка, концепция оказалась убыточной, сейчас новые владельцы думают, что делать с компанией и что можно сохранить, там много интересных находок. Этот формат немного опередил время, но уже упомянутый Ulmart идет в этом направлении, то же самое касается «МВидео» и других серьезных игроков рынка. В прошлом выпуске «Диванной аналитики» мы обсуждали китайские магазины и их экспансию на внешние рынки. Так вот, у них примерно та же история, они стараются продавать на своих виртуальных витринах максимум товаров, превращаются в этакие мегамоллы. Это следующая мода в форматах торговли, и даже традиционные игроки уходят в онлайн. Достаточно вспомнить, что «МВидео» является в онлайне одним из крупнейших рекламодателей, также как и Ulmart. А тот же MediaMarkt там не присутствует вовсе или незаметен. Может, вам повезло и вы видели их рекламу, мне при моем активном образе жизни она не встречалась ни разу! Ни разу!

Мода на те или иные форматы торговли преходяща, но можно с уверенностью сказать, что в рознице сегодня происходит еще один коренной слом (уже четвертый или пятый за последние 25 лет в России). Улучшаются IT-системы, начинают появляться отдельные службы логистики (это корень множества проблем с доставкой товаров), развиваются кредитные истории и альтернативные методы платежей. Россия превратилась в Клондайк в том, как создаются эффективные системы продаж, и этим можно и нужно гордиться. Но есть и те, кто в этой гонке проиграл, MediaMarkt относится к ним, так как остановил развитие своих торговых технологий и сделал ставку не на то, чего ждал рынок.

Конечно же, это исключительно мой взгляд на вещи. Уверен, что сотрудники MediaMarkt имеют иное мнение, но конфеты и стиральный порошок делают все очевидным. Во всяком случае, для меня. Как говорил Олег Семечкин, как-то это некрасиво. Неаккуратно.

Ссылки по теме

Поделиться: 

Мы в социальных сетях:

• ВКонтакте
• Telegram

Больше материалов
на новой версии сайта. Теперь читать с мобильных
стало удобно!

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]