Ключевой ресурс успеха

Привет.

Думаю, что для большинства последние дни перед Новым годом — это как пятница в конце недели. Но не потому, что никто не работает. Скорее причина в том, что сложно на чем-то сконцентрироваться. Тем интереснее взглянуть на привычные нам технологии с непривычного ракурса.

Будучи студентом, я часто попадался на удочку сюжетов автобиографических историй о владельцах крупных компаний или их руководителях. Процессы создания ключевых продуктов или сервисов. Случайные идеи, которые приводили к прорывным технологиям в совершенно иных областях. Или необычные стратегические решения по борьбе с конкурентами. В мире бизнеса оказалось столько завораживающих сюжетов, что меня уже совсем не удивляет такое большое количество байопиков на экранах. Казалось бы, выдумывать истории куда проще. Нет ограничений в виде реализма, свершившихся событий или необходимости упоминания участвующих в них людей. Нет нужды сверяться с датами и согласовывать сценарий с родственниками прообразов главных героев. Придумывай что угодно. Но истории со становлением технологий обладают одним существенным преимуществом. Живой ностальгией зрителя и чувством вовлечения в процесс:

И если первые компьютеры, что производила Apple, не многие вспомнят, то вот современную историю компании в общих чертах знают даже те, кто не является поклонником марки. Уж продукты-то точно вспомнят. Киноленты зачастую превозносят ключевого персонажа, однако даже за блеском первого лица компании всегда можно рассмотреть команду, которая работает в его тени. И именно связка «лидер — коллектив» и является тем самым ключевым ресурсом успеха. Однако если бы все было так просто…

Не сомневаюсь, что, говоря о лидерах IT-рынка, большинство неизбежно будет задумываться о компаниях из США. Именно они во многом являются примерами для всего мира. Оговорка: примерами успешных бизнес-моделей. И именно следование методичке во многом позволило им стать этими самыми примерами, а вовсе не гениальные идеи, которые легли в их основу. Рассмотрим один пример.

Эта история знакома очень многим. Двое молодых студентов основали компанию, которая должна была проиндексировать весь Интернет с последующей возможностью осуществлять поиск по всему массиву собранных данных. Однако говорить о том, что Ларри Пейдж и Сергей Брин смогли бы потянуть компанию, амбиции которой лежали в плоскости смены привычного устройства мировой Сети, наивно. Ведь кроме самой идеи и ее технической реализации, необходима еще и организационная рутина. А также опыт, которого у ребят просто не могло быть:

Как итог, кресло руководителя компании через пару лет после основания занял Эрик Шмидт. И то время, которое он провел на данном посту, было необходимо, чтобы выветрить из головы Пейджа весь юношеский максимализм. Сработало. Его решения стали более взвешенными и продуманными. Благо, при погружении в рабочую обстановку это происходит быстрее. И только в 2011 году Шмидт сообщил:

Слова «ежедневный присмотр взрослых больше не нужен» звучат комично, но, тем не менее, отражают суть. Совет директоров просто ждал, пока юные гении повзрослеют. Именно тогда Ларри Пейдж вновь стал руководителем компании, которую сам же и создал. Указывает ли повторяемость подобных ситуаций на необходимость строго следовать подобной схеме, сказать сложно. Но то, что примеры есть, — факт. То есть что мы имеем? Креативная и деятельная молодежь с революционно новыми знаниями готова творить, а великовозрастные старцы, помнящие еще деревянные счеты, мало того, что не дают это делать, так еще и занимаются воспитанием. И по данной теме есть два мнения. Хотелось бы их обсудить.

Первое

Первое мнение проистекает из познаний об устройстве японского менеджмента, который в искаженном виде имеет место и в России. Заключается он в выслуге лет. Я не берусь со стопроцентной достоверностью говорить, что знаю все тонкости, лишь озвучу то, с чем сам сталкивался. Так вот. В Японии очень чтят возрастных сотрудников компаний, которые долгое время трудились на общее благо. Это проявляется как в том, что практически невозможно встретить молодых руководителей из-за принципа найма тех, кто обладает большим стажем работы, так и в том, что проработавшие дольше могут рассчитывать на большие выплаты. Встречается даже пожизненный найм! Ввиду этого, кстати, нередки рабочие династии, когда дети буквально идут по стопам своих родителей. Прям как в дореволюционной России, когда отец-кузнец ждал рождения сына, чтобы передать ему знания. А еще возрастные сотрудники обладают беспрекословным авторитетом. Идея очень привлекательная. И уместна не только для Японии. Давайте порассуждаем. Сотрудник усердно трудился долгие годы и за многолетнюю лояльность получает дополнительные бонусы, а также пользуется уважением в глазах более молодых коллег. Однако здесь стоит учитывать особенности менталитета и заслуги. Дело в том, что работать долгие годы на одну и ту же компанию можно по совершенно разным причинам. Например, для самореализации. Нередко сотрудники, приходя на позицию младшего специалиста, могут завершать карьеру крупным руководителем, принеся компании огромные деньги уникальным стратегическим видением. Или становятся звездами отдела разработки, где оказываются способны подарить миру невообразимое количество качественных продуктов. Некоторые же работники могут оказаться в компании вследствие потребности в социальном пакете и провести полжизни у кулера или в курилке. По моему мнению, едва ли в последнем случае сотрудник заслуживает повышенных бонусов. К сожалению, концепция, в которой стаж становится важным фактором для того, чтобы делать вывод о профессиональных навыках, в России прижилась слишком хорошо. Я был свидетелем огромного количества историй, когда новичок просто задвигался за более широкие познания. Старожилам оказывалось очень непросто признать, что кто-то может знать больше них. Вернее, не так. Ветераны отрицали вероятность того, что знания новичка могут оказаться важнее. Есть мем на эту тему: оказывается, доказывать старшим точку зрения, не совпадающую с таковой у них, — это значит проявлять неуважение. Опыт важен, но вчерашние надежные приемы не должны оказываться важнее новых просто в силу их поддержки руководством.

Второе

Другая крайность. Узнал от тех же японцев. Новичку сразу же дают очень сложную задачу, чтобы проверить, а не удастся ли ему ее решить. И если сотрудник справляется, то моментально взлетает до управляющих позиций. Такая ситуация выглядит еще привлекательнее, чем первая. Работать долгие годы не требуется, нужно лишь оказаться очень умным, креативным и чуточку везучим. Отчего-то все себя считают таковыми. Здесь отсутствие опыта может позволить по-новому подойти к разрешению противоречия, но опыта непосредственно работы внутри структуры компании это не добавит. Некоторые настаивают на том, что для способного и талантливого решить бытовые задачи труда не составит, но это все равно что каждый раз осознанно тратить ресурсы мозга на контроль процесса дыхания. Представьте, что вам нужно обдумывать каждый вздох. Это неудобно. Автоматический процесс гораздо практичнее. Скорее всего, подобные опыты с новичками призваны сбить с них спесь. Но если вдруг он справится, то почему нет?

Так что же в сухом остатке? Ветераны тормозят из-за своих закостенелых взглядов, а новички допускают детские ошибки по неопытности. Как же быть? Если уж люди являются главным фактором успеха, то как набрать команду, которая не угробит развивающийся проект или не похоронит тот, что требует реорганизации?

Требуется компромисс и разделение ответственности. Опыт важен. С этим нужно смириться. Но не просто численный показатель в графе «Стаж». Важно совместить опыт с впитыванием новых знаний. В «Клинике» есть отличная серия на эту тему, где главврач объясняет своему коллеге-ровеснику, что ему тоже не сильно хочется посещать всякие семинары по обучению новым способам установки катетеров, но это необходимо делать из-за скорости развития индустрии. Хотелось бы, чтобы подобного прогрессивного взгляда придерживался любой менеджер:

Однако пример с врачом удачен лишь отчасти. Дело в том, что большинство управленцев вовсе не должны быть отличными знатоками технической стороны продукта. Хочется думать, что медицина останется исключением навсегда, чтобы ее банально не стали продавать далекие от профильного вопроса люди. В этом и заключается то самое разделение ответственности. Менеджер — управляет процессом, а юные креативные дарования творят свою техническую магию. Две разных области знаний, но работающих в одном направлении. Недавно в комментариях была высказана мысль о том, что ученым претит мысль коммерциализации их разработок. Среди инженеров внутри успешных крупных компаний ситуация обратная. Они изобретают столько, что впору на каждый вариант, что проектируется, создавать отдельную линейку продукта. Но это затратно и вовсе не гарантирует результат. Инженер об этом думать не должен. Об этом будет думать менеджер, который, проанализировав разработки сотрудника, направит его воображение в коммерчески привлекательное русло.

Может показаться, что я тут распинаюсь про азбучные истины, но они часто напрочь игнорируются ввиду тех самых отклонений от японского стиля формирования коллектива, о копировании которого я сожалел несколькими абзацами выше. Трудовые династии, которыми гордятся в Японии, превращаются в кумовство. Выслуга лет и стаж — в злоупотребления. Ну а про карьерный рост я даже не стану упоминать. Вишенкой на торте становится крайне малая осведомленность возрастных менеджеров о современных технологиях. Из недавнего показателен пример с доктором наук из материала Эльдара. Но мне все же больше запомнился другой. Как-то в прямом эфире Дмитрий Анатольевич Медведев в бытность президентом РФ слушал отчеты о внедрении информационных технологий в подконтрольных докладчикам структурах. И после бравурных заявлений одного из руководителей преклонного возраста поинтересовался, использует ли он сам внедряемую систему. Вопрос застал врасплох.

В заключение хотелось бы отметить важность не просто людей с нужными характеристиками на нужных позициях, но и их готовность изучать и усваивать новое. Умение видеть перспективу. Перекосы бывают в любую сторону, но в вопросах успеха крупных компаний всегда лучше поставить на оптимальный, а не взрывной рост. Да, можно указать на Apple или Xiaomi. Да, в общем-то, на любую китайскую компанию и отметить их выигрыш благодаря смелым решениям. Однако нужно учесть и то, что осталось за кадром. Например, сколько отпускных дней у работников в Китае.

Может показаться, что я противоречу себе, говоря о компромиссах, но при этом постоянно указывая на необходимость более смелых (иногда абсурдных) решений в новых способах и устройствах в рубрике «Уголок изобретателя». Но противоречия нет. Когда появляется мысль о новом изобретении, она не доходит до уровня продукта в том буквальном виде, в котором описывается. Она обрастает большим количеством уточнений и дополнений. Что-то выбрасывается. Устраняются недочеты. И в итоге новинка делает шаг над конкурентом, а не квантовый скачок, который закладывался изначально. Но подобные схемы реализуются, только если менеджерский состав открыт для нового, а у инженеров развязаны руки. Важна вся команда. В коллективе нет номинальных людей. И именно работа сообща — залог успеха.

Смелых идей, отличных изобретений и успешных продуктов. Удачи!

С наступающим Новым годом, друзья. Спасибо, что вы с нами!