Проклятие успеха. Что толкает успешные компании к упокоению

Привет.

Навеяно очередным посещением магазина Sony, на этот раз в Хошимине. Дорогой торговый комплекс в центре второго по величине города Вьетнама, сам магазин нельзя назвать маленьким, он соответствует месту. В центре магазина выстроен местный собор, чтобы вы могли опробовать камеры от Sony, убедиться, как они снимают. Да и куча других развлекалок, которые должны увлечь и вовлечь покупателя, показать товар лицом. Внутри ни одного покупателя, кроме меня, не было, слишком дорогой бренд для Вьетнама. Пока рассматривал собор, зашел еще один европеец, он искал зарядное устройство для древней цифровой мыльницы Sony, прилетел в Сайгон с камерой, а вот зарядку забыл дома. Продавец разводил руками, прошло больше пятнадцати лет, таких зарядных устройств у них нет.

Память устроена причудливо, и, находясь за тридевять земель от Швеции, я вспомнил объединение мобильного подразделения Ericsson и Sony, когда возникло совместное предприятие. Первым флагманом, который компании выпустили на рынок, стал Ericsson T68m, по тем временам нечто космическое во всех смыслах. Цветной экран, необычная форма корпуса, максимальные характеристики для бизнес-аппарата. В короткие сроки эта модель стала сверхпопулярной, несмотря на свою стоимость. А дальше уже был Sony Ericsson T600, затем K750i и его вариант W800, возродивший линейку Walkman. То были золотые времена Sony Ericsson, казалось, что союз двух компаний благословили на небесах. Каждая новая модель привлекала все больше внимания, продажи превосходили все внутренние прогнозы, возникал реальный дефицит комплектующих, а на фабриках спешно разворачивали новые производственные линии.

Внутри компании успех описывали просто — инженерный гений Ericsson, маркетинг от Sony. Как ни крути, это было именно так, две неудачливых до этого момента по отдельности компании вдруг создали новое качество продукта. Открытым остается вопрос, смогли бы добиться в Ericsson такого успеха с тем же T68m без участия Sony или нет. Сотрудники Ericsson искренне считали, что да, в то время как в Sony приписывали заслуги в продажах себе. Конфликт инженеров и маркетологов внутри Sony Ericsson возник ровно в тот момент, они не смогли найти общего языка. Соответственно, все успехи инженеры считали своими, а провалы относили на счет маркетологов. И ровно наоборот.

Многократно посещал R&D компании в те годы, воспринимал внутреннее противоборство как нечто забавное, но не заслуживающее внимания. Пока росли продажи, доля Sony Ericsson и прибыль не вызывали вопросов, все было идеально. Но затем компания потеряла скорость развития, и произошло это по нескольким причинам, главная из которых была не в конфликте внутри, а в том, что компания стала слишком успешной на рынке.

Любая компания состоит из людей, у каждого из них есть свои представления о прекрасном, но также и свои жизненные установки. Класть свою жизнь на благо компании и не получать ничего взамен могут единицы, в большинстве историй присутствует здоровый эгоизм. Что происходит, когда компания, в которой вы работаете двадцать с лишним лет, вдруг становится очень успешной, а у вас на руках акции и опционы, вы уже достигли определенных высот? Ответ напрямую зависит от вашего характера, но, как показывает практика, большинство хочет спокойствия — они уже все и всем доказали, нет никакой нужды продолжать выкладываться на все сто и больше. Нужно дотянуть до пенсии и при этом сохранить свои достижения, в частности, избежать любого риска для компании, любых изменений, которые могут поставить ее в неудобное положение. И тут интересы компании и конкретных людей вступают в противоречие, это происходило на моих глазах десятки раз. Компания растет, занимает большую долю рынка, затем совершает одну ошибку за другой, не может перестроиться, а «старички» держат оборону и гнут свою линию.

В качестве примера, ставшего классическим, можно вспомнить ARM, сегодня имя этой компании на слуху у всех, она создает архитектуру процессоров, которые используются практически во всех мобильных устройствах, коих ежегодно появляются сотни миллионов (пишу текст в самолете, не могу подсмотреть, но, кажется, ежегодно таких устройств выпускают больше тридцати миллиардов, и это не только смартфоны, планшеты, но и серверы, и многое иное).

Когда-то ARM был продан компанией Intel, так как внутри победили те самые «старички», они убедили всех вокруг, что инженерный гений Intel таков, что они в любой момент создадут свое решение и победят ARM в два счета. На рынке, по их мнению, не было надобности в таком продукте, он не выглядел многообещающим, а главное, угрожал сложившемуся статус-кво внутри Intel. Та самая рискованная ставка, которой не хотели сотрудники компании, которые уже достигли всего, о чем могли мечтать. И не было никакого внешнего рычага, который мог на них воздействовать. Сегодня Intel борется за свое выживание, а Intel Atom, создававшийся для конкуренции с ARM-решениями, воспринимается как синоним провала.

Давайте поговорим о современном рынке. Много ли реальных разработок появилось при Тиме Куке внутри Apple? Практически ни одной, все, что мы видим, — более-менее успешное или не очень повторение конкурентов и их подхода. Стратегия в корне отличается от того, что делал Стив Джобс, он придумывал нечто новое, объединял идеи из разных миров и умел продавить свое видение в рынок. Тим Кук выжимает из старой машины все, что только возможно, так как на его век ее ресурса хватит, а последующие проблемы пусть решают те, кто придет за ним. В корпоративном мире такой подход распространен, можно сказать, что тут личное превалирует над общественным. И если нет внешнего контроля, силы, которая заставляет компанию меняться, пиши пропало.

Сегодня этот момент забыли напрочь, но в последние годы жизни Стива Джобса у него был личный проект, он пытался оцифровать свой стиль принятия решений, руководства компанией, создания новых продуктов. Готовил учебник о том, как играть в игры, для своего преемника. Вместе с уходом Джобса эта тема просто исчезла, про нее никто не говорит, да и сам стиль руководства Тима Кука принципиально отличается, что нормально, так как он совсем другой человек. Получается, что Тим Кук не стал играть по чужим правилам, а создал свой мир. Что привело к тому, что из компании ушло множество ветеранов, начинавших вместе с Джобсом (самый яркий — уход Джони Айва, как говорят, у него был личный конфликт с Тимом Куком).

Вычислить, у кого в ближайшее время могут начаться проблемы, несложно, достаточно взглянуть на биржевые котировки акций. Например, мы видим взлет Nvidia, компания получила капитализацию более трех триллионов долларов, она извлекает выгоду из интереса к AI-вычислениям. Кажется, что здесь и сейчас у нее нет никаких проблем, очередь за ее продуктами выстроилась на годы вперед.

Дженсен руководит компанией в своем стиле, и это единственная страховка, которая может гарантировать отсутствие застоя, так как он привык ломать мнение других людей о колено. Угадает или нет, вопрос открытый, но шансы на то, что успех не создаст уютное болото, определенно присутствует.

Если посмотреть на руководителей компании, менеджеров среднего звена, то недавний взлет акций сделал их очень богатыми людьми. Кого-то просто обычным миллионером, кто-то получил несколько десятков миллионов, а чей-то пакет акций в прямом смысле подбирается к паре миллиардов долларов. Понятно, что нужно продать акции, чтобы зафиксировать эти деньги, но в любом случае неожиданное богатство сильно влияет на поведение людей. И они хотят максимально обезопасить себя от рисков, не менять ничего.

Что это значит для Nvidia? Продолжать делать упор на графические ускорители, которые используются в AI-вычислениях, наращивать их мощь, расширять применение для новых алгоритмов. Безопасная, понятная стратегия и тактика, но она рискует стать тупиковой.

На рынке крайне недовольны тем, что AI-тема завязана на одну компанию, более того, у Amazon, Google, Microsoft, Apple идут разработки собственных AI-чипов, так как необходимо иметь свое «железо». При этом у перечисленных компаний уже есть та или иная математика, алгоритмы, которые они используют, и далеко не все хорошо ложатся на «железо» от Nvidia.

В такой концепции риск для Nvidia заключается в необходимости создавать решения нового поколения, ориентируясь не на знакомые разработки в области графики и адаптацию этих вычислений для всего остального, а на создание принципиально новых решений, в том числе в области математики (и для компании это рискованная ставка, не факт, что получится, не факт, что такие решения будут востребованы на рынке). То есть компании нужно создать конкурента для своих текущих решений и при этом делать его заведомо лучше, чем у всех конкурентов, которые идут в этом же направлении. Рискованная задача, и от нее внутри Nvidia пытаются откреститься многие. Зачем нам это нужно? Что мы выиграем? А проиграть можем очень многое. И понять тех, кто так рассуждает, легко, они могут проиграть те самые миллионы, которые сегодня уже считают своими, и они не хотят такого развития событий.

Успех имеет обратную сторону, внутри компаний возникает спокойствие, нежелание рисковать, попытка любой ценой сохранить заработанное. И тут все зависит от структуры компании, насколько она может меняться изнутри, готова ли бороться с внутренним сопротивлением. Во многом все упирается в личность руководителя или иногда владельца компании. Но, как показывает опыт, бороться готовы единицы, остальные фиксируют свои достижения и передают проблемы своим последователям.