Диванная аналитика №17. Диверсификация бизнеса – что вы продаете, кому и как

Привет.

Заколдованная история, я пытаюсь написать выпуск «Диванной аналитики» ко вторнику, но все время возникают срочные и безотлагательные дела, которые не позволяют спокойно это сделать. Поэтому будем считать, что эта рубрика выходит либо во вторник, либо в среду. Сегодняшняя тема не теряет актуальности многие годы, а в разрезе кризиса приобретает новые черты – это время чудесных превращений, в которых вчерашние продавцы обуви начинают торговать мебелью, а те, кто создал один из самых значимых онлайн-бизнесов, стремятся выпускать свои устройства.

Содержание:

1. Средства контрацепции в каждую булочную!
2. Пример диверсификации от Евросети – мультиформатные супермаркеты
3. Книги от Amazon, а также устройства от Amazon – что лучше
4. Полезные советы о диверсификации

Средства контрацепции в каждую булочную!

Диверсификация бизнеса – это то, что приходит в голову любому нормальному бизнесмену в момент, когда у него начинает что-то получаться, появляются свободные средства и открываются новые горизонты. Нельзя складывать все яйца в одну корзину, желательно застраховаться от всех рисков и попытаться вести свои дела так, чтобы не зависеть от прихотей рынка. Здравое зерно в этих рассуждениях всегда присутствует, тем больнее наблюдать, как неглупые люди попадают в ловушку своих представлений о возможностях своих команд, своем управленческом гении и том, как устроен рынок.

Мне всегда вспоминается фраза Козьмы Пруткова: узкий специалист подобен флюсу. Построение бизнеса в любой области дает человеку навыки, которые можно использовать и в других направлениях – специализация не так важна, она вторична, и можно быстро разобраться в том, как устроен новый для вас рынок. Очень часто качественные менеджеры приходят в другие отрасли не из смежных областей, а со стороны. Иногда это успешный опыт, порой – совсем напротив. Но свежая кровь дает новые бизнес-практики, которые позволяют по-новому взглянуть на то, что делали до того. Весьма условно тут можно вывести общее правило – чем выше конкуренция в конкретной отрасли или направлении, тем способнее менеджеры и тем больше пользы они могут принести на новом направлении. Это давно известный постулат, который многие HR-специалисты считают своим секретным оружием. Вспоминая слова Сталина, кадры решают все, трудно с ним не согласиться. Но до момента появления кадров собственники бизнеса или топ-менеджмент принимают решение о диверсификации, то есть развитии новых направлений. Оставлю в стороне истории, когда это выходит случайно и непреднамеренно, подворачивается возможность либо человек, под которого и открывается направление. Это неинтересно в рамках этого рассказа – скорее нас интересует осознанный выбор новых направлений, который и должен обеспечить диверсификацию. При этом ставка делается на свои сильные стороны, и здесь каждая компания вступает на зыбкую почву предположений, в которых очень часто содержится зерно ошибки.

В конце 2004 года мы болтали о том, как можно расширить ассортимент магазинов Dixis. Один из совладельцев сети, Олег Семечкин, сказал отличную фразу: поток людей в магазинах есть, можно начать продавать стиральный порошок, но это будет как-то неправильно, некрасиво. Бессовестно переделал эту фразу и использую ее много лет на разных конференциях и тренингах, мой вариант звучит так: мы не ходим в булочную за презервативами. Но почему мы этого не делаем?

Давайте проведем экспресс-анализ посетителей аптек (основное место продаж презервативов, на втором месте супермаркеты, где продается также и хлеб!), а также традиционных булочных или местных магазинов. Можно ли как-то особо описать посетителя продуктового магазина? Рискну предположить, что это все возрастные группы без исключения, люди с различным доходом. Презервативы преимущественно приобретают мужчины, возрастная группа от 16 и примерно до 55 (основные покупатели, есть и группа 60+, но их меньше в общей массе – эта статистика никак не связана с тем, до какого возраста мужчины могут и хотят вести половую жизнь). Эти же мужчины зачастую бывают в продуктовых магазинах и покупают хлеб. Возникает закономерный вопрос, почему они тратят время на посещение аптек, чтобы приобрести презервативы там, а не берут их вместе с продуктами питания в обычных магазинах. Понятно, что качество товара никак не отличается, представленность примерно одинаковая – тогда что побуждает их отказаться от такой покупки?

Первое предположение, которое можно вынести – что им нужно купить в аптеке и что-то другое, поэтому средства контрацепции идут паровозиком. Рассуждение отчасти верное, но даже поверхностное изучение чеков в большинстве аптек, покажет, что презервативы являются, как правило, основной покупкой таких людей. То есть они целенаправленно приходят за ними. Почему?

Вы можете придумать множество объяснений, но чтобы не терзать вас, отвечу сразу – играет роль специализация магазина, в аптеках покупают лекарства и средства контрацепции, в булочных – хлеб, в мясной лавке – соответственно, мясо. Любое отклонение от привычной специализации в глазах потребителя – это отклонение от нормы, он не видит такой товар в упор или игнорирует его. В моем примере рост продаж средств контрацепции в обычных продуктовых магазинах или супермаркетах происходит очень медленно и обычно только в вечернее время. Возможно, что многих останавливает ироничность набора для удачного вечера – коробки презервативов, шоколадных конфет, тортиков или вина с сыром. Такой набор отлично характеризует намерения покупающего, и для многих это неприемлемо.

Специализация существует и в пределах одного магазина и его полок. Описать это можно на примере книжного магазина, где возможна различная каталогизация для книг. Например, вы можете разместить книгу о Китае и его культуре в разделе «Гидов для путешествий», в разделе социологии, в страноведении или где-то еще. Наблюдая за жизнью московского магазина «Библио-Глобус», могу сказать, что время от времени книги кочуют между разными разделами – место на полках ограничено, количество книг на них исчисляется единицами, и поэтому они не представлены в разных разделах. Логично было бы выставить одну и ту же книгу в разных разделах и посмотреть, как она продается – то есть предположить, как люди ищут информацию и как они находят книгу. Но это ведет к удорожанию склада, повышению стоимости продажи, ведь растет стоимость места на полке за счет утроения количества книг и других сопутствующих расходов. Книжный магазин пытается подстроиться под своих покупателей, меняет расположение разделов, пытается создать максимально умную схему расположения товаров. Пожалуй, это самый сложный пример, так как в книжных существуют десятки тысяч наименований в довольно ограниченных пространствах. Зачастую в магазинах других направлений номенклатура товаров меньше и их расположение проще, но и там возникают аналогичные проблемы.

В теории, наличие баз данных, содержащих наименования всех книг, их описания делает поиск проще. Но только в случае, если вы ищете конкретную книгу, а не хотите просмотреть разные издания по тематике. Попробуйте поискать в книжном «книги про Китай», уверен, что на десятой странице вам это надоест, так как результаты поиска будут очень далеки от ваших ожиданий – причем я даже не догадываюсь, каковы эти ожидания конкретно для вас.

Один из признаков успешного бизнеса – это его предсказуемость. Покупатель точно знает за каким товаром он приходит, ногами в магазин или руками в онлайн-магазин. Предсказуемость становится основным товаром, а это означает простоту поиска, понятность позиционирования и сравнимые с другими игроками рынка цены.

Специализированные магазины никуда не исчезают – причем специализация становится их коньком. Есть магазины спортивного инвентаря, есть большие супермаркеты «Спортмастер» – они прекрасно уживаются друг с другом. Но то, что объединяет их, это одно направление. В «Спортмастере» или магазине «Спорт» нельзя найти телевизоры или кондиционеры, хотя, в теории, туда ходит та же самая публика и можно продавать и такие товары. Это просто здравый смысл – мы не ходим в булочную за презервативами.

Для многих онлайн-магазинов способом выживания становится продажа всех возможных товаров – от дрелей и отбойных молотков до мобильных телефонов и кухонной утвари. Их спасает то, что сайт – понятие безразмерное, вы можете насытить витрину как миллионом товаров, так и десятком – вопрос того, как и что вы хотите продавать. Есть небольшой секрет – у многих сайтов-витрин даже серьезных на первый взгляд магазинов многие товары отсутствуют, они просто показывают прайс-лист со своей наценкой, а при поступлении заказа тут же выкупают его у компании-поставщика и затем доставляют вам. Они не держат склад, это просто виртуальная витрина.

В широком смысле специализированный бизнес, построенный по классической схеме, не торгует воздухом, а продает реальный товар, который имеет на складе, то есть то, что имеет стоимость, как прямую, так и косвенную. В то же время, витрина не имеет цены до момента, пока покупатель не оплачивает товар – и тут возникает ценность этого товара. Совершенно различный подход, который с легкостью описывает, почему сайт Холодильник.ру продает множество холодильников, а сайты-витрины, имеющие тот же ассортимент и даже более низкие цены, не пользуются успехом.

Пример диверсификации от Евросети – мультиформатные супермаркеты

Несколько лет назад в Евросети решили попробовать себя в большом формате и запустили несколько супермаркетов товаров для дома и кухни с довольно большим ассортиментом, который принципиально отличался от товаров, которые ассоциировались у потребителей со словом Евросеть. Хорошие места в торговых центрах, повторение формата других игроков – одним словом, внешне все было ровно так же. Но не пошло.

На Тверской улице в салоне Евросети можно наблюдать грустную картину – на окне с пожухлым листиком «Распродажа» стоят мультиварки, которые пытаются продать довольно давно. Цена невелика, но в Евросеть не ходят за мультиварками, это товар не для их покупателя.

Возьмем другой проект – Enter. Созданный компанией Связной, он ориентируется на огромное число товаров – от мебели до портативной техники. Широкая рекламная поддержка, множество товарных групп, магазины-точки доставки, где можно покрутить или забрать товар. Проект не взлетел, потому что в какой-то момент возникло понимание, что он сильно пересекается с товарными группами Связного, основные продажи приходились на электронику. В головах потребителей эта дочка Связного стала его аналогом, они мало покупали новые и неизвестные товары, скорее ориентировались на привычный ассортимент. Это пример неудачной диверсификации, где компания использовала доверие к материнскому бренду, пыталась распространить его на себя, но добилась ровно обратного эффекта – каннибализировала часть аудитории, но почти не привнесла новой. Насколько мне известно, в кризис Enter вошел с изрядно похудевшей командой, неясными перспективами и множеством внутренних проблем – проект де-факто не состоялся, и по словам нескольких инсайдеров, несет заметные ежемесячные убытки.

В чем ошибка в этих двух историях? На первый взгляд, обе компании можно считать монстрами розничного рынка, у них есть способные люди, понимание технологий продаж, они в фаворе у поставщиков, которые готовы давать наилучшие условия. Но не пошло. Ответ следует искать в той самой специализации, которая сидит в головах у покупателей. За сухими строчками бизнес-планов забывают самую малость – как обычные люди будут воспринимать такие проекты и почему они должны приходить покупать именно туда, а не в существующие магазины, которые уже себя зарекомендовали. И ответ на этот вопрос попробуем найти в примере Amazon, который в прошлом поймал волну и стал самым успешным примером в интернет-торговле, а сейчас совершает одну ошибку за другой.

К содержанию >>>

Книги от Amazon, а также устройства от Amazon – что лучше

Не поленитесь, зайдите на Amazon.com и посмотрите, чем торгует этот магазин сегодня. Это разнообразные товары, среди которых превалируют книги (в электронном, бумажном виде – разницы нет), электроника и другие товары, которых много.

Когда Amazon запустил линейку электронных книг Kindle, на рынке уже были компания Sony и ряд других игроков, но в Amazon дали своим покупателям то, чего они ожидали – возможность читать ранее купленные книги в этих устройствах. А также возможность продолжать покупать книги, но в электронном виде и на этих устройствах. Успех Kindle связан со специализацией – аудитория уже имела опыт таких покупок и с удовольствием попробовала новый формат. Сравнивая с булочной, можно сказать, что в Amazon просто добавили новый вариант хлеба, который понравился людям – покупатели любят предсказуемость и также любят пробовать что-то новое, что не разрушает их стереотипы и добавляет удобство к их привычкам.

Но дальше в Amazon все пошло наперекосяк, руководство компании отчего-то решило, что имея большую аудиторию, они должны монетизировать ее за счет расширения списка товаров, и Amazon ринулся на рынок Android, открыв Amazon App Store и выпустив свои планшеты с видоизмененным Android. Стоимость планшетов близка к себестоимости, идеологически они предлагают функциональность Kindle плюс обычные программы для Android, подписку на видео и музыку, одним словом, нечто конкурирующее с оригинальным предложением от Google.

Есть ли у пользователей Amazon привычка покупать приложения для своих смартфонов или планшетов? Однозначно, да, и они этим занимаются постоянно на своих устройствах. Но ожидают ли они, что специализация Amazon – это продажа софта? Уверен, что нет. Поэтому в Amazon ввязались в безнадежную схватку – попытались перетянуть на себя одеяло Google и Apple.

Идя по этой дороге, в Amazon даже выпустили смартфон Fire, который можно считать удаленным терминалом для покупок в магазине. Это не устройство для вас, это устройство для магазина. И это кардинальное различие с ожиданиями людей, отсюда убытки в несколько сот миллионов от этого проекта – каскадное снижение цены и другие прелести промаха в оценке целевой аудитории.

Стоит сказать, что это типичный пример неудачной диверсификации, когда крупная компания решила эксплуатировать свою аудиторию и продавать товар, который ей незнаком. Из удачных примеров такой диверсификации я могу назвать запуск Apple iPhone – вспомните презентацию, которую проводил в 2007 году Стив Джобс. Он упомянул несколько ключевых особенностей iPhone, которые стали определяющими в восприятии этого продукта. Во-первых, он сказал, что это телефон, то есть определил категорию товара – у Apple всегда было хорошее восприятие их железок у широкой аудитории. Во-вторых, он проложил мостик для аудитории и упомянул, что это «лучший iPod», то есть, фактически, связал уже известный продукт с тем, что должен был стать новинкой и в теории быть незнакомым для людей.

Это пример от обратного – в Apple всегда берут успешный продукт и пытаются перекинуть мостик от него к новой товарной категории. Так было с iPad, так пытаются поступить с часами. В качестве разминки для мозгов предлагаю посмотреть на Apple Watch именно с точки зрения ожиданий массовой аудитории – готова ли она покупать такие часы. Если да, то почему? Если нет, то тоже надо привести доводы. В качестве подсказки приведу такие данные – смартчасы так и не стали популярными в эти годы, хотя многие пытались увеличить нишу. В 2014 году их будет продано около 5 миллионов штук по всему миру против миллиарда смартфонов и планшетов. Думаю, что сравнение не в пользу этой категории. Почему? Ответ кроется в специализации – ни один из производителей «умных» часов никогда не занимался серьезно часами. Диверсификация электронных гигантов вовсе не означает, что заливая рынок рекламой, можно добиться гарантированного результата. Еще одна подсказка – в Apple пытаются завоевать этот рынок, сделав свои часы модным аксессуаром, и откреститься от эпитета смартчасов. Многие продукты от Apple с рядом оговорок или даже без таковых можно назвать модными.

Полезные советы о диверсификации

Мой опыт говорит о том, что начинать диверсификацию бизнеса нужно не с оценки того, что у вас появились свободные ресурсы (деньги, люди, время), а с того, что вы можете предложить людям и чего они ожидают от вас и вашего бренда. Это работает в любом бизнесе, как в производстве, так и в медийном пространстве, где конкурируют СМИ. Если тот продукт, что вы собираетесь предлагать покупателям, не будет соответствовать их ожиданиям, то он станет неуспешным – вам нужно перекинуть мостик от существующих продуктов к новинке, популярно объяснить, почему она хороша и как связана с вашей маркой – так делает Apple. Это звучит очень просто, но вызывает серьезные проблемы у топ-менеджмента компаний или собственников бизнеса. Как правило, это успешные в своей области люди, которые ошибочно полагают, что они могут быть успешны во всем. Есть исключения из этого правила – я называю их везунчиками с чутьем, они выбирают новые направления, полагаясь на чуйку, и у них все получается. Но такие исключения только подтверждают общее правило – нужна специализация, как только вы ее нарушаете, тут же карточный домик начинает осыпаться, диверсификация должна полагаться на восприятие вашей компании и бренда потребителями.

Зачастую, создавая новый продукт, проще вовсе его не ассоциировать со своей компанией и начать жизнь с чистого листа. Например, огромной ошибкой Microsoft я считаю то, что компания держит все новые направления внутри своей структуры, которая закостенела и накладывает серьезные ограничения на сроки разработки, возможности и прочие вещи. Действуя по правилам Microsoft, невозможно победить Google, Apple и других. Но самое главное, что от корпорации Microsoft потребители ждут весьма привычного набора продуктов, а чтобы развивать новые категории, требуется вкачивать сотни миллионов долларов, а иногда и миллиарды. Следует убеждать потребителей в том, что эти категории от Microsoft интересны. Зачем бороться с представлениями покупателей, если им можно дать продукт от «новой» компании, которая не будет скрывать родство с Microsoft, но и не будет его специально подчеркивать. Этот подход выглядит выигрышным во многих ситуациях – не надо собирать под одним зонтиком все компании, некоторые можно выпустить и формировать восприятие их продукта отдельно – в том числе используя опыт тех людей, что работают в других направлениях вашего бизнеса.

Но вне зависимости от того, как вы собираетесь диверсифицировать свою деятельность, вам надо всегда исходить из того, чего ждут от вас покупатели. Или быть уверенным, что вы везунчик и все, что бы вы ни делали, оборачивается в золото. Но поверьте, что второе маловероятно и стоит рассчитывать на свои силы, а главное – понимание того, что вы делаете, а отнюдь не только на извечное авось. Удачи вам в ваших начинаниях.

К содержанию >>>

Ссылки по теме

Поделиться: 

Мы в социальных сетях:

• ВКонтакте
• Telegram

Больше материалов
на новой версии сайта. Теперь читать с мобильных
стало удобно!

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]