Привет.
Совершенно очарован общением в «Открытой мобильной платформе», сокращенно ОМП. Вы читали интервью с Павлом Эйгесом, руководителем компании, мы очень подробно обсудили рынок, положение «Авроры», российской мобильной ОС. Если не читали текст, то самое время это сделать. Откровенный разговор без купюр, такое нечасто можно услышать от топ-менеджеров.
Но моя очарованность связана с разными людьми, с атмосферой внутри компании. Павел отправил меня к Алексею Когану, который отвечает за стратегическое развитие в ОМП, пообещал, что смогу почерпнуть много нового. Для меня это не просто интересно, взгляд изнутри на довольно уникальную компанию, которая долгое время не получала какого-либо внешнего обсуждения, важен. От силы говорят о главном продукте в лице «Авроры», и то это обсуждение не изобилует деталями. Но устройство компании, то, какие люди и сколько их в ней работает, — все это остается за кадром. Решил это частично исправить, а заодно погрузиться в то, какие проблемы стоят перед российским рынком в целом, как выглядит разработка, как разнятся тактика и стратегия. Поэтому разговор идет про явления на фоне ОМП и России сегодняшнего дня, про то, что нужно и как это можно развивать. Круг затронутых тем очень широк. И мне нравятся такие материалы, так как они дают возможность увидеть рынок, детали, из которых он состоит. Надеюсь, что и вы получите удовольствие от нашего разговора.
Э.М. Алексей, добрый день. Расскажите, пожалуйста, чем вы занимаетесь в компании.
А.К. Добрый день, меня зовут Алексей Коган, в компании я с самого начала, появился через пару месяцев после ее образования. У меня две позиции — директор по стратегическому развитию и технический директор. Что это значит — управление продуктовым портфелем компании и двумя самостоятельными департаментами, которые занимаются разработкой. Это два больших блока, где суммарно работает больше 200 человек, они расположены в офисах нашей компании в Москве, Петербурге, Иннополисе, Нижнем Новгороде. Также у нас есть сотрудники, которые работают удаленно из разных городов России. Наша продуктовая команда сосредоточена в большей мере здесь, в Москве.
Э.М. А можно сказать, что вы руководитель завода? И что тогда производит ваш завод?
А.К. Да, так можно сказать. Наш завод производит несколько продуктов, главный и первый продукт, с которого все начиналось, — мобильная операционная система «Аврора».
Второй очень важный для нас продукт – «Аврора Центр», это платформа удаленного управления корпоративными устройствами, причем не только мобильными, недавно добавили поддержку российских Linux’ов, мы рассматриваем ее как единую платформу для управления пользовательскими устройствами в корпоративном сегменте. Это могут быть смартфоны, планшеты, ноутбуки, компьютеры. Это не сетевое оборудование и не серверные решения, там своя специфика, а вот для пользовательских устройств в этом сегменте паттерны примерно одни и те же — для администратора и в какой-то мере для пользователя большой разницы, что это, корпоративный планшет или корпоративный ноутбук, нет. Потребности одинаковы.
Дальше у нас есть относительно новый продукт «Аврора TЕE», мы разрабатываем его два года. Это компактная операционная система, которая использует сегодня аппаратные возможности ARM-процессоров, в будущем RISC-V процессоров, ей можно передавать для хранения ключи или поручать безопасную обработку операций. Фактически это изолированная система, которая работает в связке с основной ОС устройства, ее наличие позволяет делегировать некоторые функции из «большой» системы и сделать их более защищенными. При этом для пользователя это происходит незаметно.
Описать такую систему можно как сейф, в котором вы можете что-то хранить. С другой стороны, это тайная комната, в которой вы размещаете свои алгоритмы, можете задать вопрос в эту комнату и получить на него ответ, не давая доступа ни к чему из того, что происходит внутри. Таким образом, увеличивается стоимость атаки злоумышленника на цепочку принятия решения.
Следующий наш продукт (планируем его выпустить на рынок в 3-м квартале этого года, мы уже его разработали, в ближайшее время получим на него сертификат ФСТЭК) — это средство доверенной загрузки для процессоров «Байкал-М». Если смотреть на этот сегмент, то средства доверенной загрузки бывают трех видов. Первый — когда дорабатывается загрузчик, дополняется возможностью проверять подпись образов ОС перед стартом, но сохраняется риск, что сам загрузчик могут подменить. Второй — аппаратная история, когда что-то дополнительно вставляется в компьютер: наложенное аппаратное средство усложняет способы подмены загрузчиков, даёт возможность аудита загружаемых образов. Третий вариант, который сделали мы, — это глубокая интеграция механизмов проверки в самый стартовый код, который инициализирует процессор, использование специальных аппаратных режимов процессора, говоря проще, исключается запуск какого-либо неподписанного кода в системе. Это стало возможным благодаря нашей команде и благодаря тому, что «Байкал-М» — российский процессор со всей документацией и доступом к разработчикам. Успех этого продукта напрямую будет зависеть от того, сколько всего будет устройств на процессоре «Байкал-М» на рынке. Мы рассчитываем, что таких устройств будет достаточно много.
Э.М. Значит ли это, что вы автоматически будете поддерживать все новые версии процессоров «Байкал»? Что про другие архитектуры?
А.К. Для ARM-процессоров поддержка будет идти по умолчанию, мы уже сделали этот продукт, и он будет развиваться. Если «Байкал» перейдет на архитектуру RISC-V, то мы с высокой вероятностью перенесем нашу работу и туда. В архитектуру х86 мы идти не планируем, там другая технология, переработка займет много времени, но главное, что потребность в таком решении для х86 сейчас небольшая.
Э.М. Хорошо, а если это будет иностранный ARM-процессор, не «Байкал»? Вы сможете это сделать?
А.К. Да, в сотрудничестве с вендором, производителем процессора. Просто извне сделать такой продукт невозможно, нужна работа в связке с вендором. Если мы посмотрим на то, как выглядит рынок процессоров в общих чертах, не углубляясь в технические детали, то с одной стороны цепочки есть некое производство, которое выпускает процессоры согласно некой документации. Тут много технологических нюансов, из-за этого сложно перенести производство процессоров с одного завода на другой, есть своя специфика, производство затачивается под конкретную площадку и технологический процесс. Перенос — это фактически переделка процессора, около трети работ. Следующий уровень — непосредственно разработчик процессора, тот, кто его придумал и спроектировал. Еще дальше — это IP-блоки, из которых проектируется или, можно сказать, строится процессор. Компания может разрабатывать их самостоятельно или лицензировать у третьих лиц. Та же Qualcomm некоторые блоки делает самостоятельно, но многие лицензирует у других разработчиков. То есть процессор — это некий конструктор. Еще дальше по цепочке — собственно архитектура: ARM, RISC-V, x86 и так далее.
Э.М. Понимаю, что не совсем ваша тема, но все же задам вопрос. Дискуссия относительно замены ARM-архитектуры на RISC идет давно. Есть ли в России сегодня достаточное количество компаний, которые могут создать обвязку вокруг этой архитектуры?
А.К. Вы затронули очень большую тему, и она в какой-то мере похожа на нашу историю. Чтобы появился российский процессор RISC-V, должны совпасть все элементы цепочки, о которых мы говорили до этого. Должны появиться компании, которые развивают архитектуру. Нужны команды, которые будут разрабатывать и поставлять IP-блоки, нужны те, кто будет из них компоновать готовые решения, и, наконец, производители, которые будут непосредственно выпускать сами процессоры. Если все это совпадет, то появится отечественный процессор на RISC-V.
Небольшой пример, прочитал об этом в какой-то статье. Современные Нобелевские премии в таких предметах, например, как химия, математика, практически перестали выдаваться моноработам. Современные открытия требуют комплексной истории, когда задействуются и математика, и химия, команды из разных областей вместе делают открытие. На самом деле, это очень похоже на то, как работает современное производство. Практически невозможно, будучи специалистом в чем-то одном, создать современное технологически сложное решение.
Возвращаясь к вопросу RISC-V. Может ли вокруг этой архитектуры появиться достаточное количество участников, которые смогут создать готовые решения? Я думаю, что может. Многие компании по всему миру активно вкладываются в развитие этой технологии, вклад российских разработчиков тут пока не очень большой, но уже заметный. Китайские компании активно работают в этом направлении. Очень большая развилка в том, что будет с теми самыми IP-блоками. Сама архитектура открыта, нет нужды покупать лицензию, как у ARM, но кому будут принадлежать IP-блоки? Будут они открытыми или нет — это та развилка, что сегодня еще не пройдена. Это очень наукоемкая история, инвестиции можно вернуть только на объеме.
Можно ли делать продукты без сотрудничества с мировым сообществом? Теоретически можно. Это даже уже происходит, я знаю примеры, когда на такой архитектуре сделали счетчики электроэнергии на базе своих IP-блоков. Но это достаточно простые продукты. Сможет ли такая компания разработать процессор для смартфона или ноутбука, не используя никакие внешние IP-блоки? Теоретически да, но в реальных условиях мне это кажется маловероятным – все равно нужно будет формировать партнерства и объединять усилия.
Э.М. Мне кажется, тут есть аналогия с «Авророй». Например, есть производство чего-то, тех же электросчетчиков. И есть рынок, на котором можно купить чипы определенной архитектуры, вы как создатель устройства будете исходить из стоимости комплектующих, удобства работы с ними, количества компаний, что создают свои решения в области софта, безопасности решения. Себестоимость и экономика играют на руку тем, кто уже имеет значимую долю рынка. Получается, что RISC-V может и не занять значимой доли рынка в сравнении с ARM. То есть задача выглядит не имеющей решения?
А.К. Не совсем моя тематика, чтобы объективно оценить перспективы RISC-V в сравнении с ARM, давайте попробую ответить на примере абстрактной экосистемы. Всегда есть факторы, которые могут повлиять на развитие экосистемы. Сценарий номер один — когда новизна дает другое качество товаров, они лучше продаются. Это одна история. Другой сценарий — когда новая или просто другая технология меняет «цепочку создания ценности» и в этом изменении есть определенное преимущество для участников экосистемы.
Попробую продемонстрировать на примере рынка электромобилей в Китае, не ручаюсь на все сто процентов, что пример полностью корректный, это мое личное суждение.
Когда появилась Tesla, она боролась за потребителя за счет новизны технологии, других потребительских свойств машины. Быстро ездит, тихая — это пользовательские характеристики. Что параллельно произошло в Китае?
Появление электромобилей позволило производить современные машины без оглядки на те сложные технологии, которые они не смогли вовремя освоить. Им не нужны патенты на двигатели внутреннего сгорания. Им не нужно покупать патенты на сложные коробки передач. Де-факто им нужны батарейки, их производство достаточно массовое. Относительно простой электродвигатель и электроника, в которой они достаточно сильны. Китаю электромобили дали возможность конкурировать с международными автопроизводителями, на первом этапе не за счет потребительских свойств, а за счет попадания в эту производственную цепочку. Попасть в нее с обычными машинами у них не получалось, они отставали на пять-семь лет от американских, европейских или японских производителей. Смена технологии позволила нивелировать разрыв и вывести свои машины на первые позиции, дальше пошел объем, пошли инвестиции, началась конкуренция. Для Китая электромобили открыли возможность делать свои машины, не покупая кучу патентов и лицензий, дали возможность самостоятельно развиваться. И только потом пошло развитие потребительских свойств.
Думаю, что с RISC-V и «Авророй» будет такая же ситуация, на первом этапе потребительские свойства будут несколько хуже, чем у ARM или Android. Но дальше сама технология и экосистема вокруг нее будут развиваться, причем без оглядки на внешние ограничения и условия западных лицензий. Через это в экосистему будут вовлекаться все новые и новые компании, начнет работать конкуренция, и мы получим на выходе рост потребительских характеристик.
Э.М. В Китае взлет электромобилей также связан с государственной поддержкой — льготы и субсидии для производителей, разрешения на производство и многое другое. Нужна ли в России поддержка государством отечественных технологий?
А.К. Китай переходит от одной экономической модели к другой. В 70-е – 80-е годы в Китае субсидировали сборочное производство, чтобы сделать его выгоднее, чем в Японии или других странах, привлекали внешние компании на свой рынок. Страна брала свое ценой, за счет субсидирования и дешевой рабочей силы. Этот период закончился, сейчас меры поддержки направлены на спрос и поддержку продаж продуктов на внутреннем рынке. Льготы на электромобили в первую очередь дают не то, что они дешевле, а то, что они обеспечивают внутренний спрос и позволяют местным производителям выйти на объемы. И уже на объеме обеспечивается экономика масштаба, то есть машины становятся дешевле и лучше.
Поэтому субсидии нам не помогут, они быстро рассосутся. Дешевые деньги нужно давать в разработку и в оборотные средства, чтобы не удорожать продукцию. Но без внутреннего спроса, который поддерживается государством, отечественные технологии и производство развиваться не будут. Нужен гарантированный долгосрочный спрос на отечественные решения и продукты.
Также важно осознавать, что это неизбежно будет поэтапный процесс, не так важно, что мы обсуждаем — процессоры, операционные системы или двигатели. Во всех случаях это технически сложная продукция, это люди, это производственные мощности, это наработка опыта. Чего в России не хватает сегодня, так это опыта в создании и разработке собственной продукции. Причем именно серийной. Тот же Китай нарабатывал этот опыт десятилетиями, набивая шишки, наступая на грабли, ошибаясь. Компании становились банкротами, возрождались и так далее. Мы хотим пройти этот путь за более короткое время и, как мне кажется, с меньшей терпимостью к ошибкам.
Э.М. Когда закончился Советский Союз, исчезла инженерная школа, люди с наработанным десятилетиями опытом начали заниматься чем-то иным. Сегодня наши заводы стали виртуальными, мы в шутку упоминали, что вы руководите заводом, но по сути это так. В коде создается новое качество продукта, но это не сталелитейный завод, где можно увидеть все процессы воочию, впечатлиться ими, пощупать продукт. И тут возникает две проблемы — во внешнем мире нет понимания, что компания, аналогичная вашей, это завод. Есть понимание, что какие-то люди сидят за компьютерами и что-то делают. Офисная работа, разница между бухгалтером, программистом и журналистом отсутствует, все сидят за компьютерами, стучат по клавиатуре. Отличается продукт на выходе. Вторая проблема еще важнее. Школа потеряна, нет подготовленных кадров, все впервые. И вот тут возникает вопрос, есть ли приток свежей крови на ваш завод. Новичка нужно обучить всему, что ему требуется знать. Но потом он говорит спасибо и устраивается на работу куда-то еще. Раньше это были западные компании, сегодня их в России де-факто нет. Уехать работать в Калифорнию, как раньше, не получится. Как этот путь человек проходит конкретно у вас?
А.К. Хороший вопрос. Так как у нас разные продукты, у нас есть разные типы специалистов, которые нам требуются. Если брать только разработку, то это десятки профилей, которые мы подбираем. Системная разработка, аппаратная разработка, интерфейсы, дизайн и так далее. Мы идем по всем направлениям – рассматриваем как молодых специалистов, так и опытных экспертов — люди на рынке есть, но их, конечно, недостаточно.
При этом вся система внутри компании устроена так, чтобы люди, пришедшие в ОМП, росли внутри компании. Так, многие начинающие разработчики быстро прогрессируют и с начальных позиций становятся старшими и ведущими разработчиками. Два-три года, таких примеров очень много. Кого-то из них мы потом теряем, они уходят в другие российские компании.
Для поиска молодых специалистов мы тесно работаем с вузами как в части системной разработки, так и в части разработки приложений под «Аврору». Причем второе нужно даже не нам, а партнерам по экосистеме, чтобы легко находить себе кадры.
Второй путь — это готовые специалисты с рынка. В любом случае потребуется некоторое время на дообучение нового сотрудника нашей специфике. Мы приняли на работу много людей из западных компаний, тех, кто не захотел уезжать из России. Это опытные люди с хорошим опытом в разработке в Нижнем Новгороде, Петербурге, других городах. На самом деле иностранные компании давали двойной эффект. С одной стороны, они перевозили людей в условную Калифорнию, но с другой стороны, они большое число людей обучали, и те остались в стране. Они участвовали в развитии кадров, специалисты, которые работали у них, формировали кадровый резерв для всех. Многие западные компании активно работали с вузами, готовили себе новые поколения специалистов. После их ухода нам необходимо восполнить этот вакуум, активно работать с вузами, мы это делаем. И мы видим, что мы не одиноки в таком подходе, нужно совместно вкладывать усилия в работу с вузами.
Э.М. Образование, полученное в вузе, достаточно для вас?
А.К. Сильно зависит от вуза и напрямую зависит от того, насколько преподаватель является практиком, специалистом в своей среде. Также сильно зависит от того, как российские компании обогащают методические материалы своими примерами, насколько они вовлекают людей в разработку и реальную работу. Та же практика в компании показывает, как устроен бизнес, знакомит студентов с тем, что их может ждать в будущем. Как выглядит настоящая работа. Многие студенты, проходившие у нас стажировку, потом приходят к нам работать.
Э.М. Можете назвать неформальный список вузов, которые дают вам хорошие кадры?
А.К. Скажу по памяти, это далеко не полный список. У нас много ребят из МАИ, МФТИ, МИФИ. Очень хорошие кадры дает Иннополис, наш сотрудник читает там курс по системной разработке, говорит, что сильные ребята, и мы оттуда также берем людей. Новосибирские вузы, хорошая школа математики. Недавно нашли кладезь, выдам секрет конкурентам — Томск стал давать отличные кадры в системной разработке. Исторически это ряд питерских вузов, Политехнический и ЛГУ, естественно. Наверняка многих забыл, заранее прошу прощения.
Э.М. Хорошо, давайте представим, что разработчик Intel, который проработал 15 лет в лаборатории Intel в Нижнем Новгороде, имеет высочайшую квалификацию и делал что-то под х86 архитектуру, приходит на работу к вам. Будут ли его знания применимы у вас?
А.К. В нашем случае не принципиально, системная разработка что для х86, что для ARM отличается несущественно. Знания те же самые, немного отличаются навыки, но они легко переносимы.
Тут скорее интересно, что человек приносит на уровне идей, как он видит разработку, какие новые подходы может предложить. Такие люди обогащают культуру разработки. Но все всегда упирается в энергию человека, бывает так, что молодые ребята, не имеющие богатого опыта за плечами, своим энтузиазмом создают огромную ценность. Напротив, те, кто имеет огромный опыт, иногда не сильно мотивированы, и их вклад тогда будет меньше. Тут все упирается в личность человека.
У нас на высоком уровне культура разработки, все процессы сегодня выстроены, мы сделали крутую историю с точки зрения разработки, инструментов и организации работы. Многие наши сотрудники привносят наши знания в другие компании, когда уходят туда работать, предлагают поменять правила разработки по образу и подобию принятых в ОМП.
Э.М. Хорошо, тогда расскажите, как на вашем заводе выглядит конвейер, как он развивался.
А.К. У нас было несколько этапов развития компании. На первом этапе, в 2015-2018 годах, до сделки с «Ростелекомом», нашей задачей было очень быстро и качественно произвести передачу компетенций и ключевых составляющих наших будущих продуктов, то есть технологий (перенос технологий из финской Jolla. – Прим. редакции). Мы набирали людей, которые могут быстро разобраться в этой истории, получить компетенции по нужным нам навыкам, с другой стороны — обеспечить собственный производственный процесс. С самого начала мы поставили условие, что релизы у нас должны выходить свои, на собственной инфраструктуре. Это наш продукт, наши релизы. Мы не можем взять чужой продукт, поменять на нем иконки, добавить какие-то модули безопасности и сказать, что это независимое российское решение. Три года мы занимались этой задачей, выстраивали основу для будущего роста.
После сделки с «Ростелекомом» нам нужно было вырасти с 50 разработчиков до 250. Сохранив уровень качества, но добавив скорость разработки. Мы изначально строили структуру компании, которая легко масштабируется от 200 до 1000 человек. Чтобы наши процессы и организационная структура не менялись и не требовали настройки при росте. Скажу больше, что, по моим оценкам, рост числа сотрудников до трех тысяч не поменяет процессы глобально, мы готовы к этому.
Э.М. Ненавижу перебивать, но должен спросить. Обычно компании живут в коротком диапазоне планирования. Откуда подход, рассчитанный на такую перспективу? Кто его привнес в компанию, почему он был изначально?
А.К. История коллективная. Шаг в сторону для контекста. Наш изначальный продукт, основной бизнес — это мобильная технологическая платформа, «Аврора». Мы считаем, что де-факто основным заказчиком этого продукта является государство, но не как B2G-заказчик, а как лица и организации, которые заинтересованы в том, чтобы были собственные технологии, собственные продукты в стране. Мобильная технологическая платформа должна давать возможность создавать продукты для всего рынка, как российского, так в перспективе и международного. И это в любом случае масштабная история. Мы понимали, что наш проект возможен только в одном случае — если мы будем строить технологическую платформу.
Да, мы можем параллельно создавать с партнерами отдельные продукты, например, мобильного обходчика вместе с РЖД. Или мобильный офис с рядом партнеров. Но все эти продукты не могут выжить и развиваться, если мы не сделаем востребованной саму технологическую платформу. И здесь важно множество факторов. Наличие отечественной системы, ее независимость и востребованность, причем с точки зрения как потребительских свойств, так и того, что она отечественная. Эту задачу невозможно решить маленькой командой или даже в рамках одной компании.
Э.М. Смело. Отмотаем в те самые 2015-2018 годы, государство вас не просит ни о чем, потребность в отечественной системе гипотетическая, вам никто не дает внешнее финансирование на развитие. И это фактически никому не нужно. Вы на свой страх и риск начинаете заниматься системной историей, не зная, что вас ждет дальше. Вы рассчитываете, что ваш продукт будет востребован когда-то в далеком будущем. Выглядит непохоже на большинство российских бизнесов, где инвестиции на долгий период считаются завиральной идеей.
А.К. Это была стратегическая развилка, выбор акционеров и команды. У нас было и есть единое понимание, что то, что мы делаем, невозможно делать как конечный отдельно взятый продукт. Мы можем развиваться только как технологическая платформа, на базе которой создаются различные продукты. Если бы мы делали чисто конечные продукты, мы бы делали все по-другому. Но тогда у нас не было бы платформы, а просто появилось бы какое-то количество продуктов, скорее всего, на иностранных технологиях.
Наш разговор получился очень детальным и интересным. На моменте, когда мы подошли к обсуждению того, как на заводе ОМП делятся задачи, решил остановиться, логично сделать это в другом материале. Так что, надеюсь, вы получите хороший взгляд на процессы внутри ОМП, а заодно мы затронем глобальные вопросы рынка, того, что на нем происходит.