Диванная аналитика №272. План Б, или почему нужно думать о провале проекта

Привет.

Читая американскую периодику, обратил внимание на комментарии обычных читателей вокруг отмены фильма Batgirl от WarnerBros. Очередное творение с супергероями киностудия снимала больше года, на фильм потратили 90 млн долларов и неожиданно его отменили. Причина, которую мало кто понимает, заключается в том, что фильм получился плохим, его нельзя было выпускать на публику. Тестовые показы оказались разочаровывающими, призванные исправить ситуацию специалисты вынесли вердикт, что кино можно отправить только в одном направлении — в мусорное ведро. Конечно, об этом пишут сторонние ресурсы, а в киностудии заявили, что покажут фильм в момент, когда он начнет соответствовать высоким внутренним стандартам. В переводе с Эзопова языка это, видимо, значит никогда.

В голове многих людей не укладывается, как можно потратить такие деньги и не выпустить фильм, условно каждый третий комментарий — об этом. Более того, киностудия шла привычным путем и подогревала интерес к картине: всевозможные интервью, кадры со съемок, актеры, заряженные на успешный успех. Одним словом, маркетинговая машина работала в привычном формате, но в конце пути случился сбой.

От неудач не застрахован никто, но в самом начале пути почти никто о них не думает, и это свойство человеческой природы. Покупая ту или иную вещь, мы никогда не размышляем о том, где находится сервис, как он работает. Ведь нелогично считать, что у вас что-то сломается, и сразу просчитывать варианты, как ремонтировать свежую покупку. Вы скорее выберете тот бренд, который мало рассказывает про сервис, ведь создается впечатление, что там нет каких-то особых проблем.

Работая над разными проектами в области электроники, постоянно натыкался на стереотип мышления, когда принято говорить только о победах, завоевании рынка и нельзя усомниться в том, что что-то может пойти не так. Топ-менеджмент не хочет слышать про план Б, особенно это характерно для стартапов, которые руководствуются простым девизом: победа или смерть. К сожалению, такой подход является совершенно неправильным и выливается во множество проблем для всех участников процесса. Я понимаю, что инвесторы не хотят слышать о потенциальной возможности провала, но закрывая глаза на реальность, вы всегда занимаетесь самообманом.

Личный опыт не является мерилом чего-либо, но из нескольких десятков проектов я встречал лишь несколько, где продумывали план провала. Что типично, именно эти проекты оказались успешными, так как команды тщательно прорабатывали все вопросы. Важно понимать, что проработка плана Б автоматически не означает успеха проекта, но показывает уровень команды.

Относиться к потенциальному провалу как к неизбежности нельзя, но держать в голове мысль, что от этого никто не застрахован, важно. И такое знание полностью меняет ваш подход к бизнесу, тому, как вы работаете со своими задачами. Например, общаясь с покупателями или разработчиками, вы не включаете режим абсолютной победы, а стараетесь говорить разумно. Что в современном мире выглядит само по себе необычно, почти всегда нам обещают самое-самое, лучшее без примесей и так далее.

Экономика проекта, рассчитанная на безусловный рост, не предполагает разумного подхода, как правило, в нем нет флажков, которые останавливают вас от бездумных трат. Приведу один из примеров, с которым столкнулся на практике.

Новая модель смартфона, новое поколение чипсета как для рынка, так и для производителя. Спрос со стороны партнеров максимальный, имеется возможность расширить заказы в Китае, но есть несколько серьезных проблем:

• Отсутствие комплектующих для ремонта;
• Отсутствие свободных средств.

Решение, которое принимается, выглядит как минимум спорным. Принять максимальный брак в 2%, зарезервировать средства на этот процент брака для первой партии. Все последующие партии временно считать по умолчанию лишенными брака, отгружать товар партнерам с условием замены поломанных аппаратов один к одному. То есть фактически создается пирамида, в которой от сервиса отказываются, а замены финансируют за счет новых поставок.

Ровно такая же история, в которой игнорируется возможность провала и создается внутренний риск. В чем-то это напоминает игру в казино, когда человек точно «знает», что ему повезет, и повышает ставки, возникает риск.

В этой истории вначале все шло прекрасно, надо мной подшучивали, мол, твое желание подстелить соломки похвально, но смотри на объем продаж — за счет экономии на сервисе удалось выжать дополнительные 10-15%, что вылилось в дополнительную прибыль. На четвертый месяц крупные партнеры, которые утверждали, что с моделью все прекрасно, неожиданно пришли с браком, по их подсчетам, он составил около 4%. Со всех сторон это была катастрофа, возникла необходимость срочно разбираться с этим вопросом. Отсматривать брак, заменять аппараты аналогичными в кратчайшие сроки. Возможности одного инженера, который мог квалифицированно оценивать брак, были исчерпаны в первый же день, в усиление ему наняли несколько человек. Их работа была не очень качественной, в брак уходили на 100% рабочие аппараты. Что любопытно, партнеры сдавали в том числе полностью исправные устройства, так как зарабатывали лояльность покупателей, не отказывали им в замене. Никаких причин для возвращения смартфонов не было, но она происходила.

Внутри возникло ощущение нескончаемого аврала, не было процедур, которые описывали бы ситуацию. Принятое решение по тому, как заменяют смартфоны, в течение недели создало финансовую дыру, вся прибыль от текущих поставок съедалась сервисом и заменами. На рынке возник стереотип, что модель неудачная, хотя спустя год подсчеты реального брака показали его уровень в размере 0.9% от всех поставок. Партнеры же считали его на уровне в 5-8%, им это было выгодно со всех точек зрения.

Тут можно сказать, что не было четкого плана, произошел отказ от сервиса, так как «все будет хорошо». И это ошибки, которые можно назвать детской болезнью, когда менеджмент играет в рулетку (да, в нее до определенного предела можно и выигрывать). Но проиграть тут можно намного больше, что и случилось в данной ситуации.

Давайте посмотрим на другой пример, который можно считать классикой для стартапов. Российская команда создала авторегистратор Linza, конкурентным преимуществом было голосовое управление.

Спустя год с небольшим стало понятно, что проект не взлетел, а в нем выстроили ту самую пирамиду, предполагая, что продажи должны расти. Юнит-экономику никто не считал, то есть поддержание сервиса должно было происходить за счет текущих продаж, они финансировали все. А что будет, если продажи не соответствуют ожиданиям? Правильно – невозможно поддерживать тех, кто уже купил этот регистратор!

В продукте отключили все ключевые функции, за которые его многие и покупали. Провал тут связан с выстраиванием бизнеса, юнит-экономика с учетом поддержания сервиса не складывалась, поэтому сервис просто выкинули, про него забыли. У нас все будет хорошо, и деньги на сервис мы найдем, это копейки. А потом оказалось, что все идет не так. И проигравшими оказались как стартап, так и те, кто поверил в его продукт. Печальная картина, которой с легкостью можно было избежать.

Приведу пример другой компании. Российский бренд Senseit производил смартфоны, но в какой-то момент все пошло наперекосяк. Обычно ситуация выглядит для бренда плохо, он прекращает платить за сервисное обслуживание, пользователи остаются один на один с поломанными устройствами. Тут же работа выстраивалась таким образом, чтобы в любой момент времени сервис имел ресурсы еще минимум на год обслуживания. То есть тут с первого дня был план Б, который сыграл свою роль, когда у компании начались проблемы.

Конечно, тут вопрос в том, как себя видит команда любого проекта — временщиками, которые пришли на короткий срок, или теми, кто планирует работать на рынке долгие годы. От этого и зависит то, как вы выстраиваете свой бизнес. Просчитываете план Б либо просто закрываете глаза на любую вероятность неудачи. Последний подход можно смело назвать игрой в казино.

Каждый из нас хочет верить в лучшее, для человека это нормальное чувство. Придумывать проблемы точно не стоит, но просчитывать отходные пути, возможности провалить в проекте те или иные этапы жизненно необходимо. От этого будет зависеть то, как вашу компанию будут оценивать в последующем. Да и не только компанию, но и вас. У большинства провал означает рассыпающуюся реальность бизнеса — неплатежи, увольнения, негативные отзывы у партнеров и во внешнем мире. Всего этого можно избежать при минимальных затратах, но думать об этом нужно в «мирное» время, до кризиса. План Б — это всегда подготовка команды к тому, как действовать в стрессовых условиях. Чтобы каждый знал, что именно нужно делать, и это не была задача, решение которой придумывается на ходу, а поспешные действия только усиливают проблему. Так что мой совет таков: всегда думайте о плане Б. В этом нет упадничества, наоборот, это правильный подход.