Диванная аналитика №141. Дизайнеры за работой, или как убить компанию LEGO

Привет.

Один из самых распространенных стереотипов про большие корпорации звучит так: они огромные и их капитализация так высока, что эти парни точно не дураки, они знают что делают, а если это выглядит глупо, то, значит, мы чего-то не понимаем. К сожалению, каждая компания состоит из людей, и не всегда это умные люди, не всегда эти люди правильно видят рынок или понимают, что они делают и как. В момент, когда в компании осознают, что находятся в системном кризисе, не всегда остается время на исправление ситуации, все катится вверх тормашками. С другой стороны, строительный бизнес и крупные инфраструктурные проекты – это всегда системный кризис, на моей памяти ни одна большая стройка не смогла уложиться в изначально запланированный бюджет, и это общемировая практика. Например, новый берлинский аэропорт имени Вилли Брандта в 2011 году оценили в 1.6 млрд евро, общая стоимость всех систем не превышала 2 млрд евро. Немецкий долгострой уже многократно откладывался, на настоящий момент потрачено 7 млрд евро, аэропорт все еще не работает. Называется оптимистичная дата открытия – октябрь 2019 года, реалисты говорят про 2023 год.

Но аэропорт в Берлине – это не самый яркий пример строительного провала, например, знаменитое здание оперы в Сиднее начали строить в 1959 году, бюджет был рассчитан на четыре года и составлял 7 миллионов австралийских долларов, в итоге здание строили 14 лет, и стоило оно 102 миллиона. Масштаб впечатляет, и кажется, что это связано с невозможностью составить смету правильно, ведь в строительстве есть столько переменных. Но нечто подобное происходит во многих областях, в том числе и при производстве обычных потребительских товаров, и никак не связано с колебанием себестоимости компонентов, это человеческий фактор, а точнее, непрофессионализм людей, нанятых компаниями на работу. Каноническим примером такого головотяпства может служить история LEGO, которая наглядно демонстрирует, что «профессионалы» способны разорить любую компанию, а отсутствие понимания того, что люди делают, ведет к любым последствиям, кроме прогнозируемых. Давайте посмотрим на то, как LEGO привели к банкротству и что спасло компанию.

На грани банкротства, или история пластиковых кирпичиков

Компания LEGO существует с 1932 года, цветные кирпичики и наборы из них появились в 1949 году и в короткий срок стали популярны. На игрушках LEGO выросло не одно поколение детей, казалось, что компании ничто не угрожает, а ее позиции незыблемы. В 2003 году LEGO одной ногой очутилась в гробу, перспективы компании были негативны, хотя предыдущие десятилетия не заставляли предположить, что такое может случиться. А всего лишь произошла смена поколений дизайнеров, когда «устаревших» дизайнеров, из года в год создававших домики и наборы игрушек из кирпичиков, заменили на современных и прогрессивных 30-летних, понимающих то, чего хотят дети и молодежь.

Свежая кровь нужна любой компании, но это не означает, что нужно отказываться от традиций и того, что составляет главную ценность марки. Что было ценностью LEGO тогда и сегодня? Возможность творить и собирать из кирпичиков разные конструкции, как покупая наборы, которые выходят, так и просто используя те детальки, что у вас уже есть. Прелесть LEGO в том, что вы ограничены только своим воображением, а строительный материал одинаков, и неважно, когда вы купили свой набор, он будет совместим с тем, что производится сегодня.

В LEGO не было вредителей, менеджмент компании действовал из лучших побуждений, HR-отдел компании охотился за лучшими молодыми дизайнерами, это были выпускники лучших школ Европы. Их набирали на работу, и они начали выдавать на-гора свои проекты, не ограниченные практически ничем. Собственно, им так и поставили задачу – создать LEGO для нового поколения. И они творили. Но не имели никакого опыта в мире LEGO, никакого понимания бизнеса LEGO и пределов возможного.

Один из дизайнеров LEGO позднего периода Марк Стаффорд (Mark Stafford) описывал тот период предельно откровенно, компания стояла в шести месяцах от банкротства, и причины были в том, что сделали нанятые дизайнеры, а также отсутствие внутри компании контроля над их действиями. Например, создавая новые конструкторы LEGO, дизайнеры новой волны не ограничивали себя существующими кирпичиками и элементами, они создавали новые. За несколько лет число элементов выросло с 6000 до 12000 штук, то есть удвоилось. Для дизайнеров это было простой задачей, они создавали элементы для своих гениальных наборов и совсем не думали, как это может сказаться на стоимости продуктов.

Расширение числа SKU (Stock Keeping Unit – то есть единиц товара складского учета, причем это может быть не только другая модель, но просто другой цвет той же модели и т.д.) ведет к усложнению логистики, это накладные расходы, которые бьют по карману компании. При более-менее одинаковом объеме продаж расширение числа SKU – это всегда затраты на хранение, логистику и тому подобное, не говоря уже о расходах на производство и разработку.

На рынке электроники можно привести такой пример: Apple и Samsung. Стоимость операционных затрат на единицу SKU выше у Samsung, так как число этих SKU значительно выше, причем не играет роли, какой аппарат перед нами, флагман или дешевая модель, затраты плюс-минус сравнимы. Можно обсудить стоимость логистики, которая зависит от размера и веса коробки, но тут можно проигнорировать это отличие, для нас оно не важно. Чем меньше SKU у компании, тем проще ими управлять. И пример Apple это хорошо доказывает, компания многие годы старалась не увеличивать число SKU, но в итоге сдалась и начала увеличивать его, так как ничего другого не оставалось. Но, например, увеличение числа SKU до уровня Samsung возможно, но ценой роста расходов, что в Apple рассматривают как крайне непопулярную меру. Частично в этом можно видеть желание не выпускать новые модели в среднем ценовом сегменте, а продлевать жизнь для старых аппаратов.

Вернемся к LEGO. Помимо раздувания числа элементов в наборах, которое вело к росту издержек, это также привело к разрушению образа компании, выбор стал слишком большим, люди не знали, что именно покупать и как собирать те или иные наборы. Стоимость владения LEGO выросла, вам нужно было покупать редкие детали, чтобы собрать те или иные вещи, это ставило в тупик. Параллели с текущим рынком смартфонов напрашиваются сами собой – раньше выбор iPhone был максимально прост, это был один iPhone. Потом появилась версия Plus, и выбор стал сложнее. Теперь появился iPhone X, и это уже выбор из трех моделей. И тут важно принимать во внимание, что когда-то наличие одной модели iPhone было преимуществом Apple, и не только с точки зрения минимизации SKU, но и с точки зрения выбора. Хотите самый новый аппарат – выбор очевиден. Другие компании изначально жили не в таких условиях, наличие широкой линейки – это минус при продажах флагманов, младшие модели оттягивают спрос на себя, дают альтернативу. С чем в 2015 году в Apple и столкнулись, когда впервые новые iPhone не заняли даже половины продаж от общего числа проданных аппаратов.

Себестоимость производства, или гениальные находки

Чем мне нравится пример LEGO, так это тем, что он очень любопытен в своей простоте. Дизайнеры, творившие наборы в 90-е годы, не задумывались о многих вещах, они были узкими специалистами, творцами. Например, себестоимость наборов подсчитывалась по стоимости кирпичиков, это была стандартная процедура. Когда дизайнеры стали добавлять в наборы моторчики, светодиоды и другие компоненты, они не удосужились поменять формулу расчета (!). Звучит, как чистой воды идиотизм, но это факт!

Например, в 1996 году на прилавки выходит набор Lego Technic Fiber Optic Multi Set.

Помимо привычных кирпичиков, в наборе есть пластиковые трубки с подсветкой и батарейки, которые отвечают за освещение, отсюда слово fiber optic в названии. Себестоимость этого компонента оказалась выше, чем полная цена набора. Но кто считает такие мелочи? Этот набор поступил в продажу и достаточно долго продавался, пока новый менеджмент не озадачился вопросом, куда утекают деньги и что происходит с продажами, почему когда они растут, тут же растет убыток.

Когда у вас в линейке один такой продукт, то это можно как-то пережить, но таких продуктов у LEGO было много, это почти все наборы, в которых использовались электромоторы, например, Znap, который выпускали два года – 1998 и 1999. Те же самые моторчики использовались почти во всей серии Technic, и они приносили убыток.

Спасение LEGO пришло в 2004 году, когда Jorgen Vig Knudstorp, работавший до того в McKinsey, стал CEO и привел дела в порядок. Он оценил расходы и доходы, впервые за более чем восемь лет в компании подсчитали точную себестоимость наборов и все связанные с ними расходы (включая логистику, рекламу и так далее). Огромная компания неожиданно обнаружила, что много лет подряд генерировала убыток, так как сотрудники не понимали этого и просто творили. Спасением для компании стала линейка Bionicle, а также то, что Lego подписали контракт на создание вселенной Star Wars, хотя внутри компании многие старые сотрудники были настроены негативно и считали, что это не принесет никакого успеха.

Тем, кто заинтересовался историей LEGO, можно посоветовать прочитать книгу Дэвида Робертсона «Кирпичик за кирпичиком», она есть в русском переводе.

Думаете, пример LEGO уникален и никто не поступает сходным образом? Вы ошибаетесь, аналогичные истории происходят ежегодно, вопрос только в том, как компании прячут концы в воду, точнее, люди, работающие на компании. Посмотрите на устройство ниже, это Sony Ericsson Xperia X1, первый смартфон компании, что работал на Windows Mobile.

Этот аппарат создавали в обстановке строжайшей тайны, считалось, что сотрудничество с Microsoft будет способно принести компании большую долю рынка и дать толчок к развитию. Оставим за скобками то, что такое сотрудничество не могло быть успешным, а посмотрим на этот продукт с точки зрения себестоимости и его возможностей. Абсолютно новая ниша для Sony Ericsson, наличие огромного количества тайваньских производителей смартфонов на Windows Mobile с плохого качества устройствами, но низкими ценами. Компания выходила в сегмент, который не понимала, и рассчитывала в нем закрепиться. Чтобы продукт окупался, было необходимо его производить в объеме не менее 30 тысяч штук в месяц при условии минимальной рекламной поддержки, точка безубыточности была именно такой при себестоимости компонентов, не беру в расчет даже стоимость разработки.

Предварительные заказы на Sony Ericsson X1 были очень оптимистичными, они составили порядка 50 тысяч аппаратов, которые компания и произвела к началу продаж. Но дальше продажи встали, с полок было реализовано порядка 25 тысяч устройств, и последующие устройства не продавались. Вместо того, чтобы опустить руки и списать устройство, забыть о нем, в компании сделали ровно обратное – потратили все рекламные бюджеты на продвижение этой модели, фактически сожгли деньги. На российском рынке стоимость продвижения составила впечатляющие 3 500 долларов на один проданный аппарат, фактически их можно было раздавать бесплатно, и это принесло бы экономию для компании. Но все силы были направлены на то, чтобы продать то, чего не хотел потребитель.

Приведенный пример типичен для любого рынка и разных производителей, как правило, в компаниях до последнего отказываются признать очевидные вещи, а именно то, что кто-то потратил время и ресурсы на создание бесполезного продукта. Почему-то считается, что продукту нужна дополнительная поддержка, тогда его оценят и он взлетит. Надо признать, что иногда так случается, обычно это пример больших корпораций, которые могут годами продвигать свои продукты и идеи. Но это требует несоизмеримых затрат и редко окупается.

Обратите внимание, что проблема Sony Ericsson была не в себестоимости компонентов, а в невозможности выйти на план производства, так как не было спроса. Как результат, модель оказалась убыточной, и эти убытки в конечном итоге списали. Навскидку можно вспомнить гениальный проект Microsoft KIN, в котором компания Microsoft заказала у Sharp 100 000 телефонов в двух вариантах, успели произвести всего 40 000 аппаратов, а продажи за полтора месяца составили только 9 000 штук. Это один из тех продуктов, что исчезли с полок моментально, в Microsoft не стали тянуть с убийством продукта. Причина? Каждый KIN стоил Microsoft дороже, чем компания его продавала, а расчет на продажу собственных сервисов не выдержал проверки рынком. Из 9 000 проданных аппаратов большая часть была возвращена Verizon в первый же месяц, люди отказались от дорогих сервисов.

И таких примеров можно привести множество, например, LG для завоевания рыночной доли, когда Android только набирал обороты, выпустила LG Optimus One, который продавала в убыток, чтобы захватить сегмент. Это нормальная рыночная практика, когда продажа в минус является стратегией, но тут важно соблюсти следующие шаги, предложить другие продукты, которые в будущем окупят ваши затраты. В LG этого сделать так и не смогли, а пагубная практика закрывать глаза на себестоимость продуктов при маленьких тиражах привела к хроническим убыткам мобильного подразделения.

Надеюсь, что после этого материала у вас если не исчезнет, то ослабнет стереотип, что парни в больших корпорациях всегда знают, что они делают. Это не так, и на небольшом числе примеров я это наглядно показал. С удовольствием услышу про примеры из этой области, о которых знаете вы.

Ссылки по теме

Поделиться: 

Мы в социальных сетях:

• ВКонтакте
• Telegram

Больше материалов
на новой версии сайта. Теперь читать с мобильных
стало удобно!

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]