Диванная аналитика №131. Как идея превращается в смартфон на прилавке. Нулевой этап

Привет.

Смартфон или в более общем смысле телефон – это самый известный из технически сложных товаров. Каждый из нас пользуется то одним, то другим смартфоном, кто-то меняет их несколько раз в год, кто-то единожды за несколько лет. Спорить о том, что это самое известное и знакомое нам устройство, невозможно. Определенная фамильярность создает ощущение того, что это простое устройство, которое не требует особых знаний и умений при разработке, что с этим справится любой дядюшка Ляо, а тем более люди с высшим образованием, полученным в престижных западных университетах. Жаль, но такие ощущения как никогда далеки от реальности, а создание смартфона – это почти всегда множество трудностей, которые инженеры и программисты преодолевают ежедневно, как правило, никогда не укладываясь в назначенные сроки. Чтобы детально и тщательно описать каждый из этапов создания смартфона (в принципе, все эти шаги плюс-минус применимы к любой электронике), мне понадобится написать пару томов. Но в рамках небольшого материала я постараюсь отрывочно и не погружаясь в большое количество деталей показать, какие сложности ждут разработчиков и как они решаются.

Так как создание флагманских моделей является наиболее трудоемким процессом и сопряжено с самыми большими сложностями, то для примера возьмем именно такие устройства, в среднем и бюджетных сегментах многие вопросы решаются проще.

Планирование смартфона на уровне идеи – маркетологи, инженеры, аналитики

Неважно, как долго существует ваша компания, последние несколько недель или десятки лет, процесс создания флагмана или просто топового устройства, как и любого иного, начинается с идеи. Уникальность идей – это еще один стереотип, который из года в год кочует по головам новобранцев на рынке смартфонов. Часто люди считают, что если кто-то не сделал что-либо на практике, то это недостаток воображения. Как правило, воображение тут совсем ни при чем, а проблема заключается в невозможности создать жизнеспособную бизнес-модель для реализации «гениального» устройства. В качестве примера можно привести YotaPhone, российский смартфон со вторым eINK-экраном, который обеспечивает вывод информации и позволяет продлить время работы батареи. В теории.

Первые прототипы устройств со вторыми экранами появились на рынке за десять лет до идеи YotaPhone, за пять лет до того были аппараты с eINK-экранами. Но никто из производителей не решился запустить такие аппараты в серию, так как изучение идеи еще на первоначальной стадии показало ее нежизнеспособность. Вот какие вопросы остановили другие компании от запуска таких аппаратов:

• Второй экран удорожает производство телефона;
• Второй экран повышает вероятность разбить аппарат, необходимость в ремонте выше (растет склад запчастей);
• Наличие второго черно-белого или даже цветного экрана невозможно в отсутствие сильного и популярного конкурента, так как одиночная модель неспособна создать тенденции;
• Стоимость разработки возрастает, так как работа со вторым экраном требует создания уникального софта, который не нужен никому, кроме производителя такого аппарата;
• Затраты на R&D железа также выше, требуется создание новых инструментов, стоимость производства и контроля качества выше (невозможность выбрать массовые фабрики с более низкой стоимостью сборки).

В Yota Devices посчитали, что все эти трудности преодолимы, и создали такой аппарат. Но, как мы уже знаем, они оказались неправы, и YotaPhone популярностью не пользовался. Большие корпорации стараются при проработке идеи нового устройства объединить в рабочую команду людей с разными умениями, как правило, это не только инженеры и программисты, но и аналитики с маркетологами. Присутствие последних всегда вызывает недоумение, ведь маркетологи имеют дело с продвижением уже созданных продуктов, для чего они на нулевой стадии? Ответ очевиден – при обсуждении идеи устройства наличие маркетолога позволяет добиться включения функций, которые в разработке могут стоить три копейки или вовсе быть бесплатными, но при продажах они окажутся уникальным конкурентным преимуществом.

В Apple эпохи Тима Кука разработка iPhone полностью переориентирована на промышленные стандарты, принятые в Samsung, Huawei и у других компаний. До этого в Apple почти не использовали труд аналитиков, не сравнивали свои продукты с конкурентами, а шли своим путем – нам бессмысленно обсуждать, насколько он был правильным, факт в том, что Apple не следовала за рынком, а сама формировала его. Зачем нужны аналитики на стадии обсуждения идеи следующего смартфона? Ответ прост, именно аналитики и их работа позволяют оценить состояние дел внутри компании с текущими продуктами и заложить основу для последующих моделей.

Схематично работу аналитика можно описать так:

• Сравнение технических характеристик текущих моделей разных производителей;
• Описание уникальных характеристик у конкурентов, появление новых технологий, которые можно использовать;
• Сбор статистики и данных о том, какие функции используются в собственных моделях.

На практике работа аналитика на нулевом этапе выглядит очень просто. Например, в Galaxy S6 и в моделях того поколения от Samsung присутствовал ИК-порт для управления бытовой техникой.

В Samsung существует стандартная форма анализа каждой из функций смартфона, как аппаратных, так и программных. В случае с ИК-портом это статистика его использования, какой процент пользователей его активировал, как часто использовал. Причем, как правило, это не разовый сбор статистики, а постоянное отслеживание происходящего в динамике. Так, в Galaxy S6 функция удаленного управления техникой рекламировалась с помощью push-сообщений, то есть уже к этому моменту было понятно, что люди не пользуются ИК-портом на предыдущих поколениях аппаратов, но не было понятно, почему – от незнания или от ненужности самой функции. Запустив рекламу на всех устройствах, получили статистику: некий процент людей посмотрел рекламу, небольшая фракция от этого числа запустила приложение и попробовала ИК-порт. Числа были ошеломляюще низкими и показывали, что подавляющее большинство людей пробовали ИК-порт в первые недели после покупки смартфона, а потом никогда к нему не возвращались. Число тех, кто постоянно пользовался ИК-портом, не составляло даже долей процента, это были десятки людей на миллионные тиражи устройств. При условной стоимости ИК-порта в 4 цента плюс стоимость R&D, которая низка из-за размывания на большой тираж, затраты компании были минимальны. Но это затраты, которые не давали никакого результата на практике, так как люди не пользовались функцией даже после того, как в компании активно продвигали эту возможность. Отказ от ИК-порта дал экономию в 3.5 миллиона долларов в год, что для компании уровня Samsung капля в море, но только на первый взгляд. Это также высвободило ресурсы плюс снизило возможность сбоев в устройствах из-за упрощения конструкции. Рассуждение может выглядеть условным, но есть вполне рабочие формулы, которые описывают число обращений в сервис и их зависимость от сложности устройства. От одной функции ничто не меняется, но ежегодно для каждой модели их пересматривают десятки (это как программные, так и аппаратные функции).

Для единичных пользователей, что использовали свой телефон как пульт управления, это стало своего рода трагедией. Но в рамках огромной корпорации ими можно было пренебречь, даже в случае, если они выберут другого производителя (Huawei/Meizu/Xiaomi и других), который не отказался от такой функции.

Условно работой аналитика (менеджеры по продуктам часто играют их роль внутри корпораций) можно считать отказ от тех или иных функций, что не стали распространены на рынке у прямых конкурентов, а также поиск особенностей конкурирующих устройств, которые выделяют их. Давайте посмотрим на другой пример, а именно отказ от разъема в 3.5 мм в iPhone 7 и последующих моделях. Предпосылки для этого не продиктованы тем, что пользователи не использовали наушники вместе с iPhone, напротив, они это делали постоянно, причем большинство довольствовалось комплектными EarPods.

Отказ от разъема 3.5 мм нельзя объяснить только появившейся защитой от воды, так как у других производителей такой разъем присутствует и есть стандарт защиты IP67/68. Так почему в Apple пошли на такой непопулярный шаг? Ответ очевиден, они сделали это для максимального увеличения своей прибыли с одной стороны и снижения затрат с другой.

При использовании защиты от воды стоимость защиты каждого отверстия на корпусе составляет порядка одного цента. Мелочи? Но на тиражах в десятки миллионов устройств это уже приносит определенную экономию. А главное, существует статистика, сколько можно заработать при создании проприетарного разъема для наушников. Ваши продажи аксессуаров вырастают в среднем в 1.25 раза, так как люди не могут воспользоваться альтернативными наушниками, у них просто их нет на руках. Также это запускает новый цикл обновления линеек гарнитур со стороны партнеров, они вынуждены платить за использование вашего типа разъема, что приносит дополнительные деньги, которые уже исчисляются десятками миллионов в чистой прибыли.

В минус можно записать то, что вы создаете трудности для своих покупателей, они не могут использовать наушники от iPhone с другими устройствами вашей компании, например, MacBook. Но в теории можно объяснить это переходом на беспроводные наушники, которые становятся приоритетом, и рост этого сегмента также означает автоматический рост доходов вашей компании. Это скрытое удорожание стоимости владения iPhone, которое проектируется и закладывается на уровне идеи.

Позвольте привести другой пример, а именно отсутствие датчика отпечатка на iPhone X, который стоит больше тысячи долларов.

Для разблокировки используется трехмерный датчик, сканирующий ваше лицо, технологию назвали FaceID. Но почему в Apple отказались от датчика отпечатка, который заслуженно пользуется популярностью и на iOS его задействует большинство пользователей? К слову сказать, официальной статистики об использовании TouchID от Apple нет, но все косвенные исследования показывают, что это более 50% пользователей.

Вопрос отказа от TouchID не лежит в плоскости надежности технологии, скорее это невозможность удобно реализовать датчик на лицевой поверхности телефона, которую теперь занимает экран. И нежелание повторять Huawei и переносить датчик на заднюю панель. Отсутствие технологии, которая позволяет разместить датчик под экраном, и/или высокая стоимость такого датчика.

Получается, что в Apple стараются повторить своих прямых конкурентов, которые внедрили разблокировку по лицу ранее, но при этом стремятся снизить себестоимость компонентов, то есть не использовать оба варианта – датчик отпечатка и сенсор, распознающий лицо. Слухи утверждают, что большинство iPhone в 2018 году лишатся датчика отпечатка, перейдут на FaceID. Это стратегический выбор, который продиктован необходимостью удержать себестоимость аппаратов на определенном уровне, когда достигается компромисс между ценой и функциональностью. У других производителей для флагманов этот вопрос стоит в меньшей степени, так как они не так жестко соблюдают пропорцию затрат и прибыли, как в Apple, где считают эти цифры если не священными, то близкими к ним.

Маркетологи и аналитики во многом зависят от инженеров, так как когда они предлагают реализовать что-то в новых моделях, то все упирается в цикл производства и деньги. Например, добавление беспроводной зарядки в какой-либо флагман не вызывает на первый взгляд сложности. С технологической точки зрения это ерундовая задача, и с ней может справиться инженер средней руки. Так? Так!

А теперь как это выглядит в реальности, когда в августе вы знаете, что к августу следующего года должно начаться производство вашего нового флагмана. Маркетологи и аналитики верещат на все голоса, что беспроводные зарядки есть на каждом углу. Все внутренние и внешние исследования показывают, что рынок аксессуаров растет, такие зарядки стали массово распространены, а производители люксовых машин просто встроили их в отделение для телефонов. А ваши дорогие, красивые флагманы этого просто не умеют. И вы как маркетолог вместе с аналитиками начинаете убеждать всех, что вам кровь из носу нужно добавить эту опцию в свои флагманы. Логично? Да. С вами даже соглашаются, но дальше возникают трудности непреодолимой силы, связанные с производством.

Первое, что вам говорят инженеры, это необходимость изменить конструкцию корпуса. В металлическом корпусе индукционная зарядка работать не будет. Изменение корпуса автоматически означает полную переработку всех внутренних компонентов и длительный период стресс-тестов, когда новые корпуса прогоняются в различных условиях и проверяются как на прочность, так и на любые внешние воздействия, начиная с вибрации и заканчивая влагой.

Второе – это не просто необходимость создания корпуса, но необходимость зарезервировать компоненты для него, например, стекло. В теории вы можете попробовать тестировать модели, которые используют близкое по характеристикам стекло, но это повышает риск в коммерческих аппаратах столкнуться с массовым браком. Отсюда следует следующий вывод, прототипы необходимо создавать на компоненте, который массово доступен и его можно тестировать в лаборатории.

Строительные кирпичики, или про компоненты

Наличие тех или иных компонентов на этапе проектирования устройства – это отдельная история. Во флагманах часто используются компоненты, которые еще массово недоступны, и неизвестно, как они будут работать на практике. Это риски, которые берет на себя производитель, и он всегда пытается их минимизировать. Наилучший путь для этого один – купить долю в производителе компонентов, чтобы иметь доступ ко всей внутренней документации, контролировать процесс изготовления и всегда понимать, что именно происходит на производстве. Например, в Samsung по этой причине инвестировали в Corning и полностью понимают возможности производства, видят, какие поколения стекол и когда выходят, могут получать преимущество при их запуске.

Важный момент – производитель не обязан и не должен объявлять, какие именно компоненты использует в своих аппаратах. Например, в Samsung часто ставят на флагманы новые поколения стекол от Corning, но не говорят об этом. И только проверив на практике, как они себя проявляют, объявляют об их присутствии на флагмане следующего поколения. Эта стратегия безопасна, так как при возникновении проблемы производство корректируют и возвращаются на старую версию стекла, при этом никакого резонанса у пользователей не возникает (проблем пока еще не было, но смысл стратегии, думаю, понятен из описания).

В отличие от строительства, где виды строительных блоков и, как вариант, кирпича сильно не отличаются от года к году (простите меня, строители, я знаю, что подвижки есть, но они не такие стремительные, как в электронике), при производстве смартфона все меняется очень динамично. Многие компоненты проектируют на срок жизни (цикл производства) в 3-6 лет, например, это могут быть модули камер. Даже такие компоненты, как микрофоны, время от времени изменяются, и это необходимо учитывать в работе.

Еще до момента начала производства устройства необходимо убедиться, что вы имеете достаточное количество ключевых компонентов, особенно если они являются уникальными. Например, компания Sony Ericsson в первые три месяца продаж K750i столкнулась с дефицитом модулей камеры, так как они были уникальны на тот момент, не было никаких альтернативных поставщиков. Эта модель стала бестселлером, и ее продажи превысили прогноз в несколько раз, ограничением стала невозможность поставщика модулей камеры увеличить производство кратно за столь короткие сроки.

Другим примером может служить выход Motorola RAZR, на рынке не было столь тонкой клавиатуры, и в Motorola нашли нужную технологию у производителя калькуляторов в Южной Корее. Но не смогли получить патент на такие клавиши для телефона, равно как и не стали покупать поставщика, не зная, что RAZR станет таким большим событием. Как результат, через полгода, когда продажи RAZR взлетели, другие производители стали создавать тонкие аппараты с аналогичными клавиатурами. Но нас интересует, что сам поиск поставщика в этом случае занял около полугода. В отсутствие жестких временных рамок на разработку RAZR это было позволительно. Но для серийных моделей, что выходят в одно и то же время ежегодно, это недопустимо. Поэтому многие производители ищут новые виды компонентов параллельно и независимо от конкретных аппаратов.

Корпорации создают условные библиотеки компонентов, в том числе заказывают все перспективные наработки, чтобы держать руку на пульсе. Если в Apple закупают фронтальные камеры с ИК-датчиками на пробу, это вовсе не значит, что в следующих моделях они появятся. Это компоненты, которые смотрят инженеры компании и оценивают их потенциал. И таких компонентов сотни, зачастую они не доходят даже до внутренних прототипов, отсеиваются на этапе выбора.

Помимо пассивного осмотра рынка, когда инженеры могут найти что-то интересное и перспективное, есть целенаправленный поиск, который формируется из запросов аналитиков/маркетологов, когда они видят потенциал в какой-то технологии. Удачным примером такого целенаправленного поиска может служить создание TouchID компанией Apple, когда в компании сформулировали требования к датчику и добились его создания, параллельно защитив технологию рядом патентов и затруднив быстрое повторение этого компонента конкурентами. Это пример целенаправленной разработки компонента с партнером, когда первоначальный запрос сформирован из понимания необходимости со стороны рабочей группы, работающей над конкретной моделью.

На этапе проектирования модели очень важно не только иметь работающий компонент, но понимать, что вы сможете получить его в достаточных количествах в нужные сроки. Например, для iPhone X сканер лица не был готов в нужные сроки, он сложен в изготовлении в рамках техзадания от Apple. Сама технология крайне сложна, а все поставщики, способные его производить, сталкиваются с одними и теми же проблемами: датчик хрупкий, и необходима высокая точность при его изготовлении. Выход годной продукции – около 20%, что делает массовый выпуск проблематичным. И при наличии пяти разных поставщиков это вовсе не гарантирует, что Apple получает нужные количества. Как результат, в компании даже пошли на огрубление характеристик датчиков для первых партий iPhone X только для того, чтобы получить их в каких-то заметных объемах (об этом вы можете прочитать в интересном материале Bloomberg).

Ошибка с 3D-сенсором для iPhone X в том, что кто-то в рабочей группе, создающей этот аппарат, посчитал, что большое число поставщиков, конкуренция между ними способны решить вопрос качества и количества. Это была серьезная ошибка. Более того, изначально заданный стандарт качества, своего рода идеал также был ошибочным и не позволяет добиться нужного объема выхода компонента. Кроме того, высокая точность датчика в миниатюрном объеме означает непереносимость ударов при падении, экран будет при них выживать, а вот FaceID – с высокой вероятностью нет.

Все это болезни планирования и качество работы команды, содружества маркетологов, инженеров и аналитиков. Обратите внимание, что я никак не упоминаю дизайнеров, так как на нулевом этапе они не участвуют в работе почти никогда (исключение – такие компании, как Vertu, где дизайн диктует начинку, он является первоочередным).

Когда производитель ничего кардинально не меняет в своих аппаратах, их создание выглядит проще, потенциальное число ошибок ниже. Переход на новое шасси – это всегда высокие риски того, что что-то пойдет не так, как должно. И это правило выполняется для любого производителя, хотя существует множество приемов, чтобы максимально снизить риски, но полностью избежать их невозможно.

На нулевом цикле есть ограничение по времени, когда рабочая команда исследует возможности, что она успеет создать и апробировать, какие функции отжили свое и не нужны, что есть у конкурентов и что нужно вашему продукту. На этом этапе продукт еще не имеет дизайна (хотя его можно предполагать), у него не зафиксированы характеристики, нет BOM-листа и существуют только целевые показатели (цена на полке, внутренняя стоимость, ключевой набор характеристик, который наследуется от предыдущего поколения). Условно можно сказать, что это план того, как должен в идеале выглядеть продукт, и тут создается несколько вариантов будущего, которые затем внутри компании проходят через обсуждения и фиксируются как направления развития. Нулевой этап, как правило, занимает 1.5-2 месяца, редко длится в больших корпорациях больше 2-3 месяцев. И после того, как возникает понимание, что именно компания создает, начинается первый этап, когда устройство приобретает костяк, который затем обрастет мясом. Но о первом этапе мы поговорим в отдельном материале, так как рассказать о нем коротко не получится.

Ссылки по теме

Поделиться: 

Мы в социальных сетях:

• ВКонтакте
• Telegram

Больше материалов
на новой версии сайта. Теперь читать с мобильных
стало удобно!

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]