Диванная аналитика №114. Завсегдатай заведения и лояльный покупатель, обратная сторона медали

Привет.

Каждый из нас хочет, чтобы нас узнавали в магазинах, ресторанах или кафе и примерно представляли наши предпочтения, а советы официантов или продавцов были адресными. Не что-то заученное и искусственное, а действительное полезное и основанное на знании продавцом нас, в какой-то мере наших предыдущих заказов и покупок. В хороших ресторанах так и происходит, официанты быстро выучивают ваши предпочтения и после обмена любезностями задают вопрос: “Вам как всегда? Или попробуете что-то новое?”. Конечно же, речь идет о хороших заведениях с постоянной публикой и без особой текучки кадров. Моя любимая “Кофемания”, расположенная на Лубянке, долгое время имела маленькую текучку кадров, официанты работали по году и больше, точно знали мои предпочтения, не просто узнавали в лицо, но и предлагали напитки, которых не было в меню. В какой-то момент развития “Кофемании” кто-то принял решение, что кадры должны чаще сменяться, и началась чехарда, круговорот новых лиц и отсутствие удивления у меня, что в очередной раз увидишь кого-то новенького, кому надо объяснить, что именно приготовить, как это сделать, и убедить, что они способны на это. Хорошо, что при этом так часто не меняется бариста, иначе было бы совсем грустно. И тут возникает вопрос, как достичь баланса между необходимостью освежать кровь в заведении и при этом не нарушать тот микроклимат, что формируется в виде человеческого общения между официантами и посетителями.

Это вопрос не такой обыденный, как может показаться на первый взгляд, и он касается любого розничного проекта без исключения, ведь речь идет о лояльности покупателей к конкретному магазину, а она формируется исключительно после общения с продавцами. В сотовом ритейле программы обучения продавцов, которые запускали в конце 90-х, были построены правильно, но зачастую не учитывали самой малости, текучки кадров. Как можно выстроить коммуникации между продавцом и покупателем, если продавец работает на точке не больше 10 месяцев, а покупатель заходит в магазин за покупкой раз в год и периодически заскакивает положить деньги на счет телефона. Очень быстро программы обучения продавцов трансформировались в жестко заданные сценарии работы, когда продавцов превратили в своего рода биороботов с заученными фразами и подходами, искусственность подхода искупалась тем, что шел поток покупателей и рынок рос. Лояльность как таковая была важна на глобальном уровне, продавцы на нее почти не влияли, их роль была простой - минимум советов, быть чистыми и опрятными, принести товар со склада. А вот лояльность покупателя формировали на уровне восприятия магазинов, их рекламы, образа торговой сети, в то время так было проще и дешевле, чем пытаться вкладывать какие-то дополнительные знания в людей, что скорее всего сменят работу в течение полугода. Бичом сотового рынка стала текучка кадров, которая не позволяла реализовать ни одной разумной программы, а российские операторы и розница смотрели на пример европейских магазинов с удивлением - там продавец в среднем работал в магазине на одной должности около 18 месяцев и затем или получал повышение, или шел работать в более крупный магазин той же сети, где имел возможность зарабатывать больше денег. Представить нечто подобное в российских реалиях того времени было невозможно, люди, работающие продавцами, считали свою работу временной, не хотели строить свою карьеру в рознице и вполне осознанно не забивали себе голову какими-то премудростями продаж и общения с клиентами.

В середине 90-х наша компания начала систематически проводить исследования розничных магазинов, проект “тайного покупателя” охватывал всю страну, измерялось порядка 300 торговых точек ежемесячно, причем каждая посещалась как минимум трижды. Одним из разделов исследования была оценка компетентности продавцов в розничных сетях, и уже через месяц мы поняли, что 10-балльная шкала выглядит избыточной, большая часть оценок колебалась от 0 до 2, изредка доползала до 4-5, но это скорее были исключения в виде знающих продавцов. Редкие птицы. Нам пришлось изменить методику, вместо абсолютных, твердых знаний продавцов мы начали оценивать их относительные знания, то есть сравнивали сети между собой, чтобы данные можно было хоть как-то применить на практике. Общий уровень подготовки продавцов ужасал, обычным делом были диалоги, в которых продавцы придумывали характеристики товаров, врали в лицо покупателю или просто зачитывали данные с листика на витрине, но путали модели и озвучивали не совсем то, что пытались продать. Но рынок рос, и это прощали как сами розничные сети, так и покупатели. Ни о какой лояльности к продавцам речи тогда не шло, более того, первые покупатели в 90-х еще доверяли мнению продавцов, последние могли повлиять на восприятие товара. Так, в 1999 году мнению продавца в России доверяло 64% покупателей (здесь и далее данные MRG), в 2001 году только 48% покупателей слушали продавцов, а к 2010 году их число сократилось до 23%. Катастрофа заключалась в том, что покупатели каждый раз видели новое лицо и никто не отвечал за качество предыдущих консультаций, которые просто по теории вероятности могли быть как удачными, так и не очень - этакая рулетка.

В федеральных сетях электроники так все и происходило все это время, но на их фоне свое брала независимая розница, небольшие магазины, что подмечали недостатки своих сильных конкурентов и исправляли их на практике. Например, среднее время работы продавцов в независимом ритейле кардинально отличалось от федеральных сетей, не просто в разы, а на порядки. В некоторых городах я до сих пор встречаю людей, что работают в тех же магазинах уже многие годы, как минимум пять-шесть лет, которые я их точно помню. Эти люди стали “своими” для покупателей, они знают тех, кто приходит к ним, могут посоветовать им не только SIM-карту или аксессуар, но и телефон, дать не просто совет, но и поболтать о жизни, так как не скованы скриптами крупной федеральной сети. Как результат, для них клиенты превращаются в подобие хороших знакомых, и у них возникает симпатия, которая трансформируется в лояльность. Зачастую эта лояльность позволяет магазинам работать дверь в дверь с Евросетью или Связным, продавать схожий товар по большей цене и не иметь никаких проблем с покупателями, они охотно выбирают электронику в “своем” магазине у “своего” продавца. Очень долгое время отчего-то считалось, что реализовать такую стратегию в больших розничных сетях невозможно и к этому нет надобности стремиться.

Например, генеральный директор одной из операторских сетей жаловался мне не просто на текучку кадров, а на то, что программы мотивации перестают работать из-за изменения характера рабочей силы. В сети столкнулись с тем, что в крупных городах к ним на работу приходила молодежь из довольно обеспеченных семей. Отличные работники, никаких нареканий, хорошо и с выдумкой продают. Но у них была одна небольшая проблема, эти ребята работали 2-3 месяца, чтобы заработать себе на телефон или на отпуск, то есть на дополнительные вещи, которые не оплачивали родители. После того, как они собирали заветную сумму, они тут же увольнялись. Получилась своего рода сезонная работа, когда продавцы существовали в рамках сети очень небольшое время и возвращались только в моменты, когда им нужно было собрать деньги на очередную хотелку. Для таких сотрудников программы мотивации не нужны, они попросту не работают.

Как вы видите, общепринятым стал стереотип, что текучка кадров - это надолго и удержать людей невозможно. Хотя, на мой взгляд, все всегда упиралось в размер оплаты труда и эффективность конкретной точки. При достойных зарплатах, когда человек гарантированно получает некую фиксированную часть, а все остальное добирает бонусами, продавцы не будут бегать в поисках лучшей доли. Пережиток периода роста - это бонусная часть зарплаты или проценты от продаж, когда фиксированная часть небольшая. Это выгодно владельцам сети, но совсем невыгодно продавцам, и поэтому они бегут в другие места. До недавнего времени побег не приводил к каким-то результатам, везде все было плюс-минус одинаково, и человек просто совершал круг по рынку, чтобы разочароваться в профессии и бежать куда-то еще. В кризис, однако, некоторые компании сделали ставку на изменение этой парадигмы, ярким примером является работа Стива Льюиса, директора по розничным продажам МВидео.

Он сделал ставку на изменение условий работы для продавцов, чтобы покупатель видел в магазине рядом с домом знакомые лица и постепенно начинал “дружить” с продавцами. Ключевым изменением стала оплата труда продавцов, которые в меньшей степени стали зависеть от бонусов, в большей - от выполнения конкретных планов продаж по категориям товаров. Мотивация отдельных брендов остается, но в компании это считают своего рода пережитком, важно, чтобы хорошо продавались все товары, а точнее, категории товаров. А какой товар из представленных будет продаваться больше, не так уж важно для розничной сети, важно, чтобы этот товар нравился покупателям.

Стив за несколько лет смог совершить небольшую революцию, если раньше средний срок работы продавца МВидео составлял около 10 месяцев, то теперь это 2.5 года. В свою очередь это означает, что можно создавать программы, которые помогут продавцам общаться с покупателями и дадут доверие со стороны последних. Одной из таких пилотных программ стали планшеты для продавцов, на них выводится вся база товаров торговой сети, есть возможность посмотреть характеристики товаров, сравнить их, а также моментально посмотреть стоимость для покупателя с учетом бонусной программы.

Результат программы выразился в росте продаж, покупателям не нужно куда-то бегать на кассу или ждать, когда продавец найдет характеристики товара, покупка может быть оформлена не отходя от стенда. И продавцам нет необходимости так же, как раньше, бегать по всему магазину. Естественно, что также зафиксировали 30% рост подключений к программе лояльности, ведь не нужно никуда идти, подключиться к ней можно тут же на планшете.

Но самое главное, что продавец видит имя покупателя (авторизация в бонусной программе по номеру телефона, и тут же всплывает имя), может общаться с ним адресно. Результат пилотной программы удивителен в другом аспекте, до 60% покупателей возвращаются к тому же продавцу для покупки других товаров. То есть, это первый пример крупной торговой сети, в которой смогли создать лояльность с помощью продавцов, недооценить этот момент крайне сложно.

Это еще одно объяснение, почему крупные форматы магазинов будут пользоваться популярностью у покупателей, это не только широкий ассортимент товаров, но и наличие продавцов, которые вас “знают”. Стив - очень заводной и яркий человек, и пока мы болтали, он сказал одну важную штуку про российский рынок, попробую воспроизвести смысл сказанного: “Человек в российских регионах в среднем получает 20-25 тысяч рублей в месяц, чтобы купить товар такой же стоимости, ему приходится откладывать деньги в течение года. И для него это серьезная покупка, он долго копил деньги. Люди хотят получить за свои деньги не только товар, но и сервис, в который входит консультация продавца. Если вас будет в магазине встречать человек, с кем вы уже общались и вы знаете, что он там работает, он вам нравится, то вы придете в такой магазин. Наша задача - сделать так, чтобы наш продавец ждал покупателя и мог качественно его обслужить. Это уважение к нашим покупателям и их доверию”.

Как видите, лояльность покупателей можно зарабатывать не только через соответствующие программы и скидки, но и тем, что вы создаете для них определенную атмосферу, где продавец из бездушного винтика, отдающего товар, превращается в ключевую фигуру. На мой взгляд, такая трансформация для российского рынка назрела и она начнет происходить на наших глазах, вначале в магазинах больших форматов, затем в розничных сетях электроники с небольшими площадками. Но такая трансформация невозможна в принципе без изменения роли продавца, без переосмысления этой роли. Не все торговые сети готовы к такому переосмыслению, так как оно стоит прямых, дополнительных затрат, которые необходимы вычесть из собственной эффективности. Но как только подобные примеры заработают, сетям не останется ничего другого, как пытаться следовать этой тенденции. В хороших ресторанах, ориентированных на долгую работу на десятилетия, знают, что необходимо охранять своего шефа, от него зависит кухня и восторги клиентов, но в не меньшей степени нужно следить за официантами, так как они - важная составляющая успеха. В рознице ровно то же самое, и мы подошли к моменту, когда старые приемы уже не будут работать, изменился покупатель и его восприятие того, что он хочет получить в магазине. К слову сказать, то самое уважение и сервис, которые хотят получить многие покупатели в России, объясняют, почему онлайн-продажи товаров не растут лавинообразно, как многие это прогнозировали еще несколько лет назад. Кто-то называет это инертностью покупателей, а на самом деле они просто хотят не просто потратить деньги с наибольшей выгодой, но и получить эмоцию от покупки. В онлайн-продажах пока такие эмоции невозможны, и это коренная проблема этого рынка, поэтому большие торговые сети чувствуют себя уверенно и спокойно.

А что выбираете вы? Онлайн или розничный магазин? Насколько вы готовы “дружить” с продавцами и иметь “своего” парня в соседнем магазине?

Ссылки по теме

Поделиться: 

Мы в социальных сетях:

• ВКонтакте
• Telegram

Больше материалов
на новой версии сайта. Теперь читать с мобильных
стало удобно!

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]