Заниматься бизнесом — как бежать впереди паровоза. Один из способов сделать компанию эффективнее — грамотное использование современных IT-инструментов, максимальная автоматизация бизнес-процессов.
Иван Колосовский пообщался с Вячеславом Лобаевым, руководителем компании НЭП — «Новый Экономический Потенциал». НЭП — официальный франчайзи, сертифицированный интегратор продуктов «1С». Компания уже 12 лет занимается автоматизацией и оптимизацией бизнес-процессов на предприятиях: внедряет ERP*, электронный документооборот ЭДО/КЭДО, CRM-системы и другие инструменты.
*ERP — EnterpriseResourcePlanning. Можно сказать, что это нервная система бизнеса, объединяющая отдельные подразделения (производство, склад, логистику, продажи, управление персоналом, бухгалтерию) в единый слаженный механизм.
ИК: Раньше как-то жили без IT-инструментов, огромные предприятия работали успешно и в докомпьютерную эпоху. Насколько необходима автоматизация бизнес-процессов?
Давайте аналогию приведу. Можно в футбол играть в тапочках? Можно, конечно. Но если соперник в профессиональных спортивных бутсах, то победить не получится.
В докомпьютерную, как вы выразились, эпоху все в равных условиях были. А сейчас IT-инструменты и автоматизация бизнес-процессов позволяют компании быть эффективнее. Снижать издержки, предлагать лучшую цену клиентам, быть быстрее.
Успешный бизнес — это в некотором роде «ошибка выжившего». Когда-то владелец оказался в нужном месте в нужное время. И вроде все хорошо, и работа идет, и денег много — но молодые и голодные конкуренты поджимают, а компании, не готовые развиваться, сходят с дистанции.
ИК: Меня как обычного пользователя любые изменения, новый интерфейс в приложении, например, довольно сильно бесят. Становится неудобно работать. Сталкиваетесь ли с такой проблемой при интеграции новых IT-продуктов: внедрении ERP, электронного документооборота и вообще автоматизации бизнес-процессов?
Обязательно. Сопротивление новому — естественная реакция. Люди привыкли работать как привыкли. К тому же выгоды будут когда-то в будущем и у компании, а время на обучение нужно тратить свое и сейчас. От сотрудников наших заказчиков часто можно услышать фразы вроде «нам за это не платят». На этапе такого вот тихого саботажа многие проекты автоматизации бизнес-процессов встают. Но мы умеем с этим сопротивлением работать. Наша концепция — НАучение вместо ОБучения.
Обычно ведь как обучение проходит? Ну, вебинар провели, инструкции и памятки на общий диск выложили. Подписали протокол обучения (зафиксировали, что договорные обязательства выполнены) — и дальше все свободны. И вот когда интегратор с предприятия уходит, тогда-то и выясняется, что никто толком ничего не понял. И начинается процесс реального научения — методом проб и ошибок, через мучения и страдания людей, которым компания «причинила добро» в виде новой IT-системы.
Нэпмановское научение — это величина другого порядка. Первым делом мы просим заказчика отобрать группу ключевых пользователей, лучше всего разбирающихся, как/что в компании устроено. Вместе с сотрудниками из ключевой группы проходим через все типовые ежедневные задачи. Фиксируем, что вызывает трудности. Иногда вносим изменения в продукт, а на все непонятные моменты записываем короткие понятные инструкции, создаем общую базу знаний.
И когда новая IT-система начинает работать на всем предприятии, вот эти 10 % ключевых сотрудников, которые уже детально во всем разобрались с нашей помощью и которые обычно давно в компании работают и имеют определенный вес и авторитет в коллективе, здорово упрощают процесс всеобщего научения. Когда с непонятным вопросом можно к коллеге обратиться, это быстрее получается.
Так, например, было с АО «Медицина», где мы внедряли КЭДО — кадровый электронный документооборот. Проблема кадровой документации не кажется сложной, пока не умножишь ее на тысячу — а именно столько сотрудников было в этой медорганизации. И поначалу работа в «1С:Кабинет сотрудника» многим казалась непривычной — какие-то регистрации, электронные подписи. Куда проще ножками до отдела кадров добежать — и пусть сотрудницы там сами помогут заявление нужное заполнить. А вот когда все заработало, когда исчезли постоянные очереди в отделе кадров и необходимость для оформления любой справки ехать в головной офис на другом конце Москвы, вот тогда врачи и медсестры искренне удивлялись: да как же мы раньше-то без этого жили.
Кстати, страх перед новой сложной IT-системой — он сродни страху перед первой поездкой на двухколесном велосипеде после детского трехколесного. Поначалу двухколесный велик кажется жутко ненадежной штуковиной, но стоит поймать равновесие — и уже пересаживаться на старое средство передвижения не захочется.
Плюс еще у нас в культурном коде зашито уважение к бумаге. Бумажные документы кажутся более надежными, более достоверными, что ли, хотя в реальности-то совсем не так. Вот это предубеждение ко всему электронному мы тоже прорабатываем в процессе научения сотрудников.
И, конечно, сами мы с предприятия уходим только тогда, когда люди работать по-новому именно научились, а бизнес-машина едет гладко и без сбоев. В общем, сопротивление сотрудников не главная проблема.
ИК: Какая тогда главная? Вот прям свою личную «боль» назовете?
Собственники бизнеса воспринимают внедрение ERP или другой системы как волшебную таблетку. Вот сейчас программу купим, поставим — и все проблемы разом исчезнут. Даром, что ли, за внедрение миллионы рублей платим?
А ты, когда на предприятие приходишь, за голову хватаешься. Там такая камасутра творится, что непонятно, как это вообще до сих пор все работает. Собственник бизнеса в ручном режиме разбирает споры между отделами. Юристы судятся за срывы сроков поставок. HR месяцами не могут вакансии закрыть, потому что руководитель(ница) HR-отдела — это кого надо подруга, устроенная по знакомству и в производстве мало что понимающая.
А попытки автоматизации бизнес-процессов приводят к дублированию этих процессов, а не их оптимизации. Тот же владелец бизнеса новую IT-систему для сотрудников установил, но сам учиться в ней работать не хочет, ему Excel и электронная почта привычнее. Возразить ему никто не может, и, в общем, как в анекдоте — у всех суббота, а у него четверг.
В целом, заказчики не понимают, что оптимизация бизнес-процессов и их автоматизация — это разные вещи, не синонимы вовсе. Попытка автоматизировать хаос — заведомо провальная идея. Все неверные процессы будут перенесены, скопированы в электронную плоскость — но от этого не станут правильными и эффективными.
И потому сначала идет оптимизация бизнес-процессов, т.е. построение верной модели, а затем уже автоматизация. Некоторые процессы правильнее вовсе исключить из бизнес-логики предприятия — так оно будет и быстрее, и дешевле, и эффективнее.
Иной раз смотришь, как автоматизация выполнена нашими предшественниками или силами самой компании, и думаешь — вот точно как в русской поговорке: «Сделали дело — обули корову в лапти». Автоматизировали то, что нужно было сразу на мусорку нести.
Конечно, интеграция ERP ситуацию в той или иной мере улучшает. Но без предварительной оптимизации и построения модели вся эта сложная и дорогая система работает на 10–20 % от своих возможностей, а ведь это явно не то, чего хотел владелец компании.
ИК: В чем сложность эту мысль до собственников бизнеса донести? Я вас две минуты послушал и уже, кажется, понял, меня вы точно убедили. Это же очевидные, в общем-то, вещи.
Владелец бизнеса каждый день общается с десятками людей, которые от него чего-то хотят. Это и свои сотрудники с идеями, и предложения от партнеров, и с разными контролирующими органами необходимо проблемы решать. И если он всех будет слушать и со всеми соглашаться, то, естественно, ничего хорошего не получится.
И вот он смотрит на молодых ребят, которые буквально пытаются ему рассказать, «как правильно», как нужно организовать бизнес-процессы, чтобы реально эффективно было, и всерьез их не воспринимает. Все рассказы о том, что есть методология внедрения ERP на предприятии, годами выверенная, зашитая в логику коробочного продукта, на тысячах реальных компаний проверенная, — это все до сознания не доходит. Воспринимается как попытка раздуть бюджет на интеграцию ERP.
Т.е. наша ключевая концепция — делать хорошо с первого раза. И парадокс в том, что именно заказчики этому всеми силами сопротивляются.
ИК: С чего начинается «правильное» внедрение ERP на предприятии — чтобы хорошо с первого раза получилось?
С диагностики, конечно. Вы когда к доктору приходите и говорите «что-то я себя неважно чувствую», он ведь лечение сразу не назначает. Сбор анамнеза сначала, анализы, разные УЗИ-МРТ — в общем, диагностика. И только потом лечение.
Качественная диагностика — это когда наши спецы приезжают на предприятие и буквально живут там несколько недель. Смотрят, как реально что устроено, из-за чего проблемы, что можно улучшить, замеряют эффективность. Оценивают доступность квалифицированных кадров — от этого ведь тоже логика бизнес-процессов зависит.
Иногда такая диагностика радикально экономит бюджет на автоматизацию бизнес-процессов. Выясняется, что не нужно новую ERP интегрировать, а достаточно чуть оптимизировать использование существующих инструментов.
Но в любом случае полноценная глубокая диагностика стоит денег. И это еще одна большая проблема. Мы на диагностике не зарабатываем — по себестоимости выполняем. Ну, просто понимаем, что, не разобравшись в проблеме, невозможно ее решить хорошо с первого раза.
Но клиентам это сложно объяснить. Собственники или руководители, которым поручили контролировать интеграцию нового ПО, часто считают, что внедрение ERP — это как новое приложение на телефон установить из Google Play или AppStore. Скачал, кнопки понажимал, оно «само установилось».
И вот они на нас смотрят, и в глазах читается вопрос: «Какая платная диагностика? Совсем айтишники берега потеряли, хотят, чтобы МЫ денег заплатили за то, что они разберутся, как ИМ выполнить СВОЮ работу». А иногда и прямо такой вопрос задают — и это, кстати, хороший вариант, хотя бы появляется возможность аргументированно позицию донести. Хуже, когда просто уходят к более «дешевым» исполнителям… Вы, когда в печать интервью отдадите, слово «дешевым» в кавычки поставьте. Потому что дешевыми они выглядят только вначале.
ИК: Все это логично звучит, но справедливости ради… я, когда к интервью готовился, изучал сайты интеграторов «1С» — у многих диагностика бесплатная?
Это… какое бы слово подобрать… самообман, видимость. Бесплатная диагностика — это когда менеджер-продажник со стороны интегратора созвонился с менеджером отдела закупок со стороны клиента.
И вот они созвонились, поговорили в стиле «ну что там, как у вас устроено?», брифы заполнили готовые, определились с продуктом, который ставить будут. И все на этом. Но это не диагностика, это гадание на кофейной гуще.
Т.е. опять возвращаюсь к разнице между оптимизацией и автоматизацией бизнес-процессов. С технической стороной вопросов нет — любой сертифицированный интегратор сможет внедрить ERP на предприятии. А уж будет ли она работать так, как о том мечтает клиент, это науке неведомо. Если изначальный хаос на предприятии не был устранен, то и интеграция ERP не поможет. А вот чтобы бизнес-процессы оптимизировать, и необходима диагностика — именно полноценная глубокая диагностика. Бесплатной она быть не может, потому что это часы работы очень квалифицированных и очень дорогих специалистов, которые именно в оптимизацию бизнес-процессов умеют.
Именно такой подход с глубоким первичным анализом позволяет нам не просто «интегрировать “1С”», а полностью интегрироваться в задачу клиента, дать возможность бизнесу ехать быстрее.
ИК: Немного сменю тему. Иногда хорошая сделка — это несостоявшаяся сделка. Было такое, что клиент от вас ушел и это оказалось к лучшему?
Мир интеграторов тесен, новости доходят. И нередко бывает, что потенциальный заказчик выбирает более выгодное, как ему кажется, предложение. А потом узнаешь, что стартовый бюджет уже увеличился втрое и конца-края не видно. Вот тут, конечно, неприятно бывает. Ведь мы-то сразу адекватный расчет делали — и потому остались без заказчика.
И был у нас случай, когда клиент ушел к исполнителю, который пообещал проект сдать в шесть раз дешевле! В шесть раз, понимаете? Теперь в суде отношения выясняют. И да, это вот тот самый случай, когда лучшая сделка – та, которая не заключена.
Здесь вот в чем штука. Очень часто контроль над интеграцией ERP поручают человеку, у которого ни личной заинтересованности нет, ни полномочий для принятия решений. Условному «заместителю заместителя» — менеджеру отдела закупок или внутреннему IT-специалисту.
И вот они действуют строго в рамках выделенного бюджета, который сами себе «нарисовали» по итогам бесплатной экспресс-диагностики. А потом на выходе получается, что миллионы рублей потрачены, а желаемый результат не достигнут. И, в общем, да, если вовлеченности со стороны заказчика нет, то мы и сами пять раз подумаем и десять раз все просчитаем, сможем ли мы в данном случае сделать хорошо с первого раза. Но в любом случае мы стараемся включить в процесс владельца компании или топ-руководителей, т.е. непосредственных выгодоприобретателей внедрения ERP и автоматизации бизнес-процессов.
ИК: У меня пока складывается впечатление, что НЭП — это из серии «качественно, но дорого»?
Категорически неверно в части «дорого». На начальном этапе переговоров и в сравнении с теми, кто считает только стоимость «коробки» и инсталляции, — да, мы иногда выглядим дороже, потому что считаем полную стоимость эффективной интеграции ERP в работу предприятия. Чтобы система заработала и реально экономила бизнесу время и деньги. Считаем с учетом стоимости диагностики, научения (а не обучения) сотрудников и т.д. Т.е. мы называем цену «за результат», а не за «работу» или «установку».
Формулировки-то вроде схожие, интуитивно кажется, что за установкой системы должен последовать и результат. Но на деле совсем необязательно. Опять к медицинской аналогии вернусь: цена упаковки таблеток и цена «лечения» — это разные вещи, потому что комплексное лечение — это и консультации, и обследования, и реабилитация. И упаковка таблеток (в нашем случае покупка коробочного продукта), хоть и является основой, сама по себе результата совершенно не гарантирует. А может и хуже сделать, если инструкцию не соблюдать.
И возвращаясь к цене услуг. Заказчики нередко устраивают своеобразный тендер — запрашивают коммерческие предложения (КП) у разных исполнителей. И вот в КП можно указать стоимость «коробки» и внедрения — она плюс-минус у всех подрядчиков одинаковая. А то, что итоговая цена проекта выйдет в несколько раз больше, это потом обнаружится, когда договор уже подписан.
Опять же, чтобы клиента не терять, интеграторы часто не спорят с заказчиком. Объясняют, как делать правильно, ну а если не хотите правильно, будем делать как скажете. Бизнес ваш, ответственность за него ваша. В конце концов, интегратор не усыновлял клиента, чтобы за него еще и думать.
И тут на помощь интеграторам приходят юридически безупречные договоры на внедрение ERP. Такие договоры, по которым подрядчик полностью защищен, а клиент будет потом платить, платить и платить, фактически стали стандартом отрасли.
В общем, полностью переложить ответственность на заказчика — это вполне себе жизнеспособный бизнес-подход. Другое дело, что это совершенно не вписывается в нашу концепцию «делать хорошо с первого раза». Мы не можем себе позволить выполнять работы несколько раз: сначала как хочет заказчик, а потом — как правильно.
ИК: Возникает ощущение, что с таким подходом вы немалую часть клиентов теряете на этапе предварительных согласований. Как справляетесь с этим?
Интервью вот вам даю (смеется. — Прим. ред.), чтобы мысли свои донести до широкого круга потенциальных клиентов. А так, конечно, у нас уже выработаны определенные подходы.
Например, стоимость работ считаем не в человеко-, а в результато-часах. Любой человек, который хотя бы раз делал ремонт, знает, как смета в процессе разбухает минимум вдвое. Владельцы бизнеса об этом тем более в курсе.
И вот ты показываешь человеку — да, «нэпмановские» спецы дороже стоят. Но, во-первых, один нэпман заменяет 3–4 сотрудников и в итоге обходится дешевле. А во-вторых, стоимость человеко-часа — это сферический конь в вакууме. Это стоимость ОДНОГО часа ОДНОГО специалиста. А сколько сотрудников потребуется для решения задачи, сколько времени она у них займет — это все туманом покрыто.
А результато-час — гораздо более прозрачная, понятная и фиксированная метрика. Описывает, какой результат будет достигнут за определенные время и цену. Когда цена определяется за результат, то смета не может неконтролируемо увеличиваться. А когда платят «за работу», т.е. за человеко-часы, финальная стоимость — понятие эфемерное и неконкретное.
ИК: Как донести все эти соображения — про диагностику, результато-часы, научение вместо обучения, — если на стороне заказчика вас особо не слышат и слышать не хотят?
Хороший вопрос, да. Если основной выгодоприобретатель — собственник или генеральный директор — спихнул все на подчиненных, то наша задача усложняется.
Но ключевое — мы для общения с клиентами не выделяем отдельных менеджеров. С первой минуты с потенциальным заказчиком взаимодействует наш эксперт, который в случае заключения договора и будет вести весь проект до самого завершения.
Тут ведь какое дело… Сейчас в область психологии погружусь. Чтобы с заказчиком спорить, нужны определенная твердость характера и уверенность в своей правоте. А вот эта уверенность — она идет именно от глубоких знаний. Человек, который понимает методологию, зашитую в продукт, возможности этого продукта, сможет свои мысли донести и пробиться через сомнения и недоверие клиента.
И, грубо говоря, если у продажника есть скрипт — как вести общение, как работать с возражениями, — то у эксперта никакого скрипта нет, но есть опыт. И при реальном общении это очень здорово считывается — что человек не по скрипту работает, а на смысловом уровне вникает в проблему заказчика. И в этот момент и возникает необходимый уровень доверия.
Опять же, у нашего эксперта нет интереса приукрашивать ситуацию. Ему с заказчиком потом работать многие месяцы и на все неудобные вопросы отвечать, если чего-то лишнего пообещал на начальном этапе.
ИК: Вы уже не первый раз упоминаете методологию. И как-то я не уверен, что правильно значение этого слова в нашем контексте понимаю. Поясните подробнее.
Чтобы дом построить, нужны не только строители, которые кирпичики сложат в нужном порядке. Прежде всего нужен архитектор, который дом спроектирует так, чтобы он был безопасным, соответствовал всем законодательным нормам, выглядел красиво и т.д.
Условно обычный айтишник — это сугубо технический специалист. Он инсталлирует систему, серверы поднимет, запустит рабочие станции, настроит систему резервного копирования и т.д. Но он, грубо говоря, действует по техническому заданию.
И вот ТЗ и архитектуру системы разрабатывает именно инженер-методолог. Он знает отраслевые стандарты, требования законодательства, обладает насмотренностью. И он как раз таки на начальном этапе и занимается оптимизацией бизнес-процессов — чтобы затем перейти к их автоматизации. В общем, это именно тот человек, который внедряет ERP хорошо и с первого раза.
Методолог НЭП — это концентрат экспертности.
ИК: Немного вернусь к тому, с чего мы начали разговор. Есть же ведь кастомизация продукта — та самая возможность «подстроить программу под бизнес». Из-за чего же тогда споры с заказчиками возникают?
Правильная «НЭП-кастомизация» — это 15–20 % от общего объема работ. И такая кастомизация не требует дальнейших постоянных расходов на поддержку индивидуально доработанных модулей.
Но часто владелец бизнеса требует глубоких доработок, хочет «подстроить программу под бизнес» — именно для того, чтобы не менять устоявшиеся порядки на предприятии. И вот тогда возникает то, что я называю «беспощадной кастомизацией».
Выстраивается система «костылей»: одни доработки требуют других доработок, из-за хаотичных изменений ранее работавшие модули перестают стыковаться друг с другом. В общем, получается такой IT-монстр Франкенштейна, пожирающий финансовые ресурсы.
Т.е. «в моменте» кажется, что глубокая кастомизация — это хороший выход, закрывает все проблемы и стоит, в общем-то, недорого. Но в дальнейшем обслуживание такой системы может превысить стартовый бюджет на автоматизацию бизнеса. И самое главное — не даст использовать внедренную ERP на полную мощность.
Ведь готовые коробочные решения потому и стали шаблонами, что в них зашит реальный опыт эффективного бизнеса. И если «коробка» требует слишком серьезных доработок, то здесь вопросы скорее к бизнесу, а не к коробке.
Бывают, конечно, исключения — но это именно исключения. Например, когда мы автоматизировали обработку 9 000 документов в сутки для ООО «Рыночный спецдепозитарий», то там менять бизнес-процессы было объективно невозможно — работу нельзя было остановить даже на секунду, плюс работа спецдепозитариев жестко зарегулирована законодательно. И в этом случае пришлось сохранить ядро, создав надстройку из продуктов «1С». Т.е. здесь мы именно что подстроили программу под бизнес вопреки своим правилам. Но иного выхода просто не было, а обычно мы стараемся убедить клиента сразу делать все по уму — это и правильнее, и дешевле в долгосрочной перспективе.
ИК: 2026 год какие-то изменения принес? Новости послушаешь, так у нас то перегрев экономики, то контролируемое охлаждение, причем как будто бы все одновременно.
Больших проектов по автоматизации бизнеса стало меньше, и не только у нас, это в целом по отрасли. Зато возросло число заказов на поддержку и сопровождение. Ну, буквально как с автомобилями — продажи новых падают, зато автосервисы себя, наоборот, хорошо чувствуют.
Я много сегодня про проблемы рассказывал, так вот, помимо ошибок внедрения, есть еще ошибки эксплуатации. Когда ни собственник компании, ни сотрудники просто не знают о заложенном в инструмент функционале.
И в более жирные годы проблемы часто «заливали деньгами». Т.е. это как с вещами: вот есть старый компьютер, его апгрейдить, разгонять нет смысла, проще новый купить, если финансы позволяют. А вот когда с финансами уже негусто, то начинаешь внимательнее варианты продумывать.
Недавно у нас был клиент, который электрокотлы производит. У них уже была ERP внедрена. Ее хоть и давно не обновляли, т.к. бухгалтерский учет велся в отдельной программе, но в принципе ERP-система вполне работоспособная была. Только путем неправильного использования ее довели до такого состояния, что по большей части компания обратно на Excel пересела. По-научному это называется «деградация системы», когда данные неверно вносятся, не обновляются вовремя и т.д.
И вот мы на предприятие пришли, посмотрели и предложили варианты. Самый идеальный — внедрить новую ERP, точнее, более актуальный релиз, но это 12 миллионов рублей. Можно пересобрать процессы в текущей версии, тоже сделать все по уму — и это уже 3 миллиона. А можно просто практически без программирования, путем стандартных настроек сделать формирование нужных отчетов и дать сотрудникам возможность работать в едином контуре, без экселевских табличек и электронной почты. И научить их, конечно, правильной работе в системе.
Т.е. если уж нет возможности полную пересборку сделать, то хотя бы нормально настроить создание отчетов в ERP. Чтобы сотрудники перестали «вэпээрить» — это у нас сленг такой, от названия функции «ВПР» в Excel. «Вэпээрить» — значит совершать тяжелую, трудозатратную и, в общем-то, довольно бессмысленную работу, которую можно радикально упростить.
И вот третий вариант — это всего 600 тысяч рублей, его клиент по итогу и выбрал. И очень доволен — бизнес-процессы оптимизированы, а расходы небольшие.
ИК: Давайте какой-нибудь самый драматичный или интересный кейс вспомним из вашей практики.
М-м-м… самый драматичный, наверное, кейс компании «РИДАН». Это производитель энергоэффективного инженерного оборудования для систем отопления, вентиляции, водоснабжения, а также кондиционирования и холодоснабжения.
До 2022 года «РИДАН» был частью международного промышленного концерна Danfoss. Все производственные и бизнес-процессы были завязаны на SAP (это немецкая ERP в рамках единой корпоративной системы управления).
После введения западных санкций российское подразделение продолжило работу как самостоятельная, уже отечественная компания. И вроде бы никаких проблем: заводы, инженеры, поставщики и заказчики — все это сохранилось, живи да радуйся.
Но очередной пакет санкций содержал запрет на IT-услуги. Отключение SAP грозило полным крахом бизнеса. Звучит странно, но для компании с двумя заводами, собственными логистическими и складскими мощностями отключение «нервной системы» предприятия обещало обернуться если не банкротством, то как минимум срывом заказов и многомиллионными штрафами. Достаточно только представить, что сотрудники возвращаются к Excel и электронной почте, чтобы оценить ту лавину проблем, которая вот-вот грозила обрушиться на «РИДАН».
К моменту, как мы зашли на предприятие, до отключения SAP оставалось 2,5 месяца. Для лучшего понимания — интеграция ERP занимает обычно от года до двух лет, т.е. это долгий процесс.
Но мы с этой задачей справились. С одной стороны, это был тот редчайший случай, когда оптимизировать бизнес-процессы не было необходимости, это уже было сделано западными менеджерами. В нашем случае нужно было пересобрать логику всех процессов в новой системе «1С:ERP Управление предприятием».
А еще, несмотря на сложность данного кейса, именно с «РИДАН» нам работалось максимально легко. Не было вот этих споров о том, как нужно делать правильно: из-за критических сроков мы получили полный карт-бланш и могли внедрять новую ERP на предприятии так, как считали это нужным, — без долгих согласований с заказчиком.
ИК: Заключительный вопрос: как-то подсчитываете эффективность своей работы?
Эффективность автоматизации бизнеса можно и нужно считать не просто «как-то», а прямо в конкретных цифрах. Другое дело, что это тоже дополнительные расходы — необходимо разработать метрики, провести замеры ДО/ПОСЛЕ. Обычно от этого заказчики отказываются.
Ну и плюс есть вещи, которые посчитать не получится. Когда после внедрения ERP весь бизнес для собственника как на ладони, скорость принятия и качество управленческих решений растут. Собственники наглядно видят результат, рост прибыли — но конкретный вклад интегрированной ERP тут подсчитать сложно.
Мы же разработали собственную метрику — называется коэффициент НЭПа.
Этот коэффициент в конкретных процентах показывает, насколько быстрее стали автоматизированные бизнес-процессы. Можно и в деньгах считать, если умножить сэкономленное время на стоимость рабочего времени сотрудников.
* * *
ИК: На этом мы попрощались с Вячеславом. От себя добавлю: в этом интервью мне хотелось подсветить интеграцию ERP, электронного документооборота ЭДО/КЭДО, CRM не с технической, а скорее с финансово-психологической стороны, показать внутреннюю кухню автоматизации бизнес-процессов на предприятии.
Насколько это у меня получилось — решать вам.
ИНН: 7723921013