Новые модели:

Новые обзоры:

История RAZR от Motorola – история неожиданного успеха. Часть 3

	RAZR от Motorola – история неожиданного успеха
	RAZR от Motorola – история неожиданного успеха. Часть 2

RAZR – объем продаж, стоимость, борьба за власть

Тонкая раскладушка от Motorola совершила переворот на рынке, начав продажи в 4 квартале 2004 года, компания к июлю 2006 года продала 50 миллионов аппаратов на всех рынках. В Motorola обожали приводить график, сравнивающий продажи и скорость распространения RAZR с таким плеером, как Apple iPod, было ясно, что побеждает телефон. Де-факто RAZR стал самым быстро продающимся телефоном своего времени, затем этот рекорд превзойдут иные модели, например, Apple iPhone. Продажи до отметки в 50 миллионов штук выглядели по кварталам таким образом.

Квартал	Продано штук, миллионов	Общий объем продаж
4Q04	0,750	0,750
1Q05	2,4	3,150
2Q05	3,6	6,750
3Q05	6	12,750
4Q05	9	21,750
1Q06	13	34,750
2Q06	12	46,750
3Q06	9	55,750
Source: Mobile Research Group

Для 2004 года средний срок жизни телефона в производстве составлял порядка 12 месяцев, для некоторых удачных моделей - до 16-17 месяцев, но не больше. Модель RAZR в оригинальном исполнении производилась до мая 2008 года с августа 2004 года. Почти полных четыре года. Для аппарата такого класса это если не абсолютный, то близкий к тому рекорд. В 2007 году компания прекращала производство первого RAZR, но затем конвейер вновь начинал работать, что также уникальный случай. Спрос на модель оставался высоким.

Первоначальная стоимость модели для партнеров - 275 долларов, к июню 2008 года она стоила уже 95 долларов, это минимальная оптовая цена за RAZR. В рознице можно было найти аппарат за 130-150 долларов, что делало его крайне привлекательным в своем ценовом сегменте. Поэтапное снижение цен было агрессивным, дефицит на RAZR сохранялся около двух первых лет, операторы давили на Motorola, чтобы компания поставляла больше аппаратов. В 2005 году соотношение маржи и объема продаж было максимальным, это наиболее удачный год для компании, эффект RAZR позволяет продавать и другие модели, ситуация выглядит здоровой. Топ-менеджеры рисуют безоблачное будущее, хотя в 2005 году можно говорить о приближающемся крахе стратегии Motorola или, что точнее, отдельных людей, принимающих решения.

Эд Зандер и его команда уподобились золотоискателям, набредшим неожиданно на золотую жилу, которую так долго искали до них. Им повезло оказаться в нужном месте в нужное время, и результат проявился в золотом дожде, посыпавшемся на компанию. Выводы, которые были сделаны из этого дождя, противоречили здравому смыслу, логике развития рынка и превратили Motorola в заложника одного успешного продукта. Все силы и средства были кинуты на разработку жилы, при этом не было понимания, насколько ее хватит, изучение других рудников практически свернули, если продолжать аналогию с приисками.

Первый успех RAZR настолько оглушительный, что продукт получает максимальный приоритет, он - задача №1 для всех подразделений компании. Находящийся в разработке тонкий моноблок Lanai не имеет такого фокуса, компания не стремится вывести его на рынок любой ценой в короткие сроки. Это серьезная ошибка в стратегии, но компания пока ограничена в ресурсах, в ней происходит борьба вокруг различных направлений развития. Сложилась уникальная ситуация: Эд Зандер оказывает непосредственное влияние на принятие решений относительно продуктовой линейки, не понимая значения того или иного продукта, сравнения его с иными моделями других производителей. Он выбирает людей, а не продукты.

В 2004 году у меня происходит множество встреч с топ-менеджерами Motorola, инженерами, дизайнерами. В начале года настроения не слишком радужные, но оценка перспектив компании, силы других игроков реальна, настрой таков, что придется много работать, чтобы изменить расклад сил на рынке. Амбиции не распространяются дальше удержания мировой доли рынка на уровне в 14 процентов. В январе 2004 года Рон Гарикес начинает свою интригу против существующего главы подразделения мобильных телефонов Тома Линча (Tom Lynch). Он сам отвечает за европейскую часть бизнеса подразделения мобильных терминалов.

Уход предыдущего CEO Криса Галвина был обставлен как неспособность компании удовлетворить спрос в рождественский сезон 2003 года, просчеты в стратегии. Следствием этих просчетов стала потеря заказов со стороны операторов. Эд Зандер, придя на место Криса, должен все изменить. Он не решается в первые же дни работы в компании менять топ-менеджеров, занимает выжидательную позицию. Его опыт работы распространяется на компьютерную индустрию, поэтому многие решения принимаются исходя из этого опыта, но не реалий телефонного бизнеса. Они похожи на первый взгляд, но различия велики, вряд ли можно проводить параллели. Возможно, Зандер понимает это и нуждается в «своих» людях в компании, тех, кто будет предан лично ему. К ним явно не относится Том Линч, так как он работает в компании давно, имеет свой взгляд на вещи. Интрига продолжается, в нее вовлечен и Майк Зафировски, президент Motorola, который предлагает Зандеру сменить Тома Линча на Рона Гарикеса. Обоснованием служит тот факт, что Том также ответственен за отсутствие достаточного числа телефонов со встроенными камерами в Рождество 2003 года. Если Криса Галвина отправили в отставку, то чем лучше Том Линч? Это также и его просчет, так как он отвечает за стратегию компании. Данная история описана в нескольких источниках, больше всего доверия вызывает материал из Wall Street Journal.

Для Зандера предложение Майка неоднозначно, с одной стороны, замена Линча является и его желанием, с другой стороны, делать это с подачи Зафировски он не хочет, ведь это был один из претендентов на пост CEO, у которого он выиграл гонку. Прими он такое решение, и возникнут кривотолки, что Зандер идет на поводу, подвержен влиянию Майка. И он отказывается производить замену. Для амбициозного Гарикеса это удар, но он продолжает работать над своим повышением, не опускает рук.

Моя первая встреча с Гарикесом состоялась в Кракове, на запуске Motorola v80 в начале 2004 года. Он произвел впечатление жесткого, авторитарного менеджера, который не умеет слушать других людей, да и не хочет этого. В первый день общения как такового не было, но на следующий день у меня было интервью с ним. Мы говорили много о новых продуктах, стратегии компании, ее планах на будущее. Дико было услышать в ответ на вопрос об угрозе продажам Motorola со стороны Samsung в Европе такой ответ: «Я не знаю такой компании, я не знаю такого имени». Даже уточняющий вопрос вызвал такую же реакцию: «Посмотрите лучше на рынок, есть Nokia, есть Motorola, другие компании мне неизвестны». После этого с легкостью верилось в истории, которые рассказывают в качестве баек о Роне в компании. Что он настаивал на выходе того или иного продукта, в который он верил, но отзывы партнеров о котором были негативны, и они не делали на этот продукт ставку.

Вторая встреча состоялась в начале 2005 года, Гарикес потерял всякую связь с реальностью, и это было и остается моим личным впечатлением. От него можно было слышать рассказы о том, как изменит RAZR индустрию Motorola, о том, как компания сместит с первого места Nokia. Странно было слышать такое от человека немного за 40, который должен был трезво оценивать ситуацию и понимать, что время одиночных продуктов ушло, рынок требует комплексных решений.

Впрочем, реакция партнеров компании на личность Гарикеса была ровно такой же. Во время тура для партнеров, который Motorola проводила несколько лет подряд (Voyage of Discovery), владелец крупнейшей российской розничной сети имел подробный разговор с ним. Вывод, который он сделал, звучал так: «Гарикес не имеет представления о том, как продавать продукты и что нужно покупателям, слава богу, он отменил не все хорошие телефоны, есть еще, что продавать. Его больше интересует антикварный дом, в который он собирается въехать, чем бизнес. Этот человек хочет вести красивый образ жизни, и работа ему мешает в этом». Другие дистрибьюторы также не отзывались лестно об авторитарности Гарикеса, она не нравилась никому.

Вернемся на минутку в 2004 год. Потерпев неудачу с Зандером в январе, Гарикес добивается встречи с ним в феврале, во время 3GSM Конгресса в Каннах. Это полуофициальная встреча за закрытыми дверями в номере отеля. На ней присутствует и Майк Зафировски как протеже Гарикеса. Всем известно, что Зандер выбрал RAZR как продукт, который будет для него неким символом, он будет демонстрировать его всем самостоятельно. Гарикес выбирает беспроигрышную стратегию: он хвалит RAZR, утверждает, что объем производства надо пересмотреть в большую сторону, выражает озабоченность тем, что не разрабатываются модели семейства RAZR, которые продолжат будущий успех этого аппарата. Разговор идет о том, что это еще один просчет Тома Линча. Встреча заканчивается ничем, Зандер принимает информацию к сведению, но никаких решений не принимает. Значительно позднее информация об этой встрече появляется в Wall Street Journal, это отголоски борьбы за руководство компанией, когда в ход идут все средства. Не испытывай Motorola подобных проблем, и мы никогда бы не узнали, что происходило за закрытыми дверями в феврале 2004 года.

В конце лета Том Линч покидает свой пост, Зандер назначает на эту позицию Гарикеса, его мечты обрастают плотью. Первым действием на новом посту становится пересмотр продуктовой линейки компании, в частности, продукты, в которые Гарикес не верит, он отменяет. Одним из таких решений становится отказ от платформы для семейства продуктов, которые разрабатывались для сетей 3G. По мнению Гарикеса, компании надо сосредоточиться на ярких продуктах, например, на RAZR.

Осенью 2005 года Гарикес официально озвучивает свою позицию относительно бизнеса Motorola - сместить с первого места компанию Nokia, стать производителем мобильных телефонов номер один. У него за спиной - растущие продажи RAZR, доля компании к третьему кварталу выросла на 4 процента (с 14 до 18 процентов), впереди - нарастающие объемы заказов. Но доля Nokia на рынке почти в два раза выше, она выглядит недосягаемой. Момент удачен для Motorola, но и только. Комментарии аналитиков выглядят форменным издевательством, но Гарикеса они не задевают и не приводят в чувство. Мне нравится фраза, которую сказал Роджер Энтнер (Roger Entner) из Ovum относительно заявлений Гарикеса: «Определенно это амбициозно. Если звезды сложатся, ветер будет попутным, и его поцелуют феи, то он сможет сделать это». ("It's certainly ambitious. If the stars are right, and the wind is from behind, and [Garriques] gets kissed by fairies, he can make it").

Как мы знаем из дня сегодняшнего, феи так и не появились. Но для того момента все обстояло иначе, успех RAZR ослепил в первую очередь менеджмент Motorola, но не других игроков. Давайте посмотрим, какие решения были приняты неверно, и что не сделали менеджеры компании, а также Эд Зандер.

ROKR или как потратить деньги

У каждого сотрудника Motorola есть ключевые показатели, по которым оценивается его работа. Для CEO это в первую очередь стоимость акций компании, ее положение на рынке, сотрудничество с другими производителями для повышения привлекательности собственных продуктов. Эд Зандер не новичок в финансовых играх, но на рынке телефонов конкуренция запредельна, в Nokia приняли стратегию на раздувание модельного ряда, конкурировать так же не в силах Motorola, у нее не хватит на это средств. С другой стороны поджимает Samsung, компания амбициозна, ее раскладушки уже доминируют на рынке, корейцы быстро выводят на рынок новые модели, новые технологии. Положение Motorola незавидно, снизу ее атакует Samsung и другие производители, сверху угрожает Nokia. Ощущение, что Motorola балансирует над краем пропасти на тонкой доске, одно неверное движение или порыв ветра, и компания улетит вниз.

В наследство от Криса Галвина Зандеру досталась огромная группа разработчиков, разбросанная по всему миру, патенты на связь и инфраструктуру, сокращающиеся продажи телефонов, которые являются основным продуктом для Motorola и генерируют до 60 процентов выручки. Требуется свежая струя. Зандеру кажется, что такой струей может стать сотрудничество с какой-либо непривычной для рынка телефонов компанией, например, Apple. По предыдущей работе Зандер знаком со Стивом Джобсом, ему нравится его стиль работы, то, во что он превратил Apple. Для Зандера соглашение по созданию совместного телефона будет означать дополнительные очки в глазах акционеров, да и такой продукт не может провалиться на рынке, ведь за ним будет стоять магия слова Apple. К середине 2004 года компании объявляют о сотрудничестве в этой области, никакие сроки не называются. На рынке начинают циркулировать слухи и предположения о том, каким будет первый телефон от Apple.

В Motorola тем временем появляется с легкой руки Джефри Фроста правило трех метров, компании необходимо, чтобы ее устройства были легко узнаваемы. Иначе они будут теряться на фоне конкурентов, в частности, Samsung, Nokia и других. Дизайн для Motorola становится одной из частей стратегии, посвященной выживанию компании. Правило простое до безобразия: любой телефон Motorola должен быть узнаваем с расстояния в три метра. Не конкретная модель телефона, а то, что аппарат произведен Motorola.

Наверняка Зандеру рассказывают об этом правиле, а также показывают портфолио на 2004-2005 годы и делают ряд комментариев. Основной проблемой для компании становится отсутствие 3G-телефонов, которые настолько нужны операторам для строящихся сетей. На рынке смартфонов, который активно развивает Nokia, у компании также нет сильных позиций. Есть несколько моделей на UIQ, но группа разработчиков мала, да и устройства получаются дорогими, что не позволяет делать их массовыми. Ошибка в планировании 2003 года с камерами стала классической, но выводы не сделаны, компания не выделяет это направление отдельно.

Фрост настаивает на том, что компании нужна четкая стратегия, понимание, куда она идет. В его мыслях будущее за социальными сервисами, это то, что нужно развивать уже сегодня, чтобы успеть к буму технологий. Никто не видит предпосылок в социальных сетях для столь бурного роста, и весь 2004 год в Motorola изучают возможности. В переводе с канцелярского языка это означает, что ничего не делается, де-факто социальная составляющая была погребена в текущих делах.

Другая идея Фроста - сделать визуально отличимыми телефоны от Motorola, а также дать им новое направление развития, например, музыку. Она находит живую поддержку у Зандера, ведь музыка - это то, что может связать имя Motorola с именем Apple. На 2004 год планируется первый пробный шар, модель E490, у нее будет два динамика, наличие световой подсветки, пульсирующей в такт музыке, поддержка карт памяти. Фрост считает, что необходимо выделить музыкальные модели в отдельное направление и создать для них отдельное имя, позднее им станет ROKR.

На руках у Motorola к середине 2004 года уже есть соглашение с Apple, и в компании считают, что по-настоящему музыкальный телефон можно выпустить только с производителем iPod. Поэтому первая модель компании не имеет приставки ROKR, а обычный числовой индекс, на рынке она стала известна под именем Motorola E398. Этот телефон обогнал свое время, одна из лучших моделей, проигрывающих музыку через встроенные динамики, имеющая басы, она пользовалась заслуженной популярностью, особенно среди молодежи. Но не стала родоначальником нового направления. В чем причина? Зандер хотел, чтобы начало музыкальной линейки было связано с Apple, первый совместный продукт и должен открывать модельный ряд музыкальных телефонов от Motorola. В этом расчете была определенная логика, если бы не иное решение, принятое в компании. Чтобы ускорить процесс разработки, в Motorola не стали создавать новых моделей, а модифицировали Motorola E398. Изменили цвет корпуса, добавили клавишу iTunes, со стороны Apple вклад в эту модель заключался в программе для покупки и синхронизации музыки с iTunes. Не слишком большие отличия для модели, которая должна появиться на рынке почти через год после оригинала. В Motorola никто не настоял на том, чтобы сделать музыкальную линейку заметной, начать ее историю с первой модели. Желающих спорить с мнением Зандера и других топ-менеджеров не нашлось, Фрост не видел в этом принципиальных минусов для компании, время терпело.

Сотрудничество Apple с Motorola протекало при закрытых дверях, никаких подробностей вовне не просачивалось. Из того времени я помню неодобрение со стороны ряда инженеров, которые считали, что участие Apple в проекте излишне, не принесет ничего интересного. Уже после запуска линейки ROKR они же говорили о том, что сотрудники Apple получили слишком большой доступ к планам от Motorola, а главное получили представление, как и куда развивается индустрия, какие направления выглядят выигрышными. В момент запуска Apple iPhone один из инженеров сказал буквально следующее: «Нам не дали выпустить этот продукт, хотя многие идеи явно заимствованы из наших разработок. Молодцы, что не стали ждать и смогли сделать то, что у нас не получилось».

Детали сделки между Apple и Motorola стали известны в момент представления ROKR E1, Фрост и Зандер не скрывали, что это первый телефон на рынке с поддержкой iTunes. В то же время им было неудобно отвечать на вопрос о том, что и другие производители при желании могут добавить такую поддержку в свои аппараты. В Apple не отдали исключительные права Motorola. Сделка выглядела и вовсе непонятной, учитывая, что вклад Apple - это поддержка своего сервиса да и только. Все остальное было на стороне от Motorola - производство телефона, его реализация и так далее. Сервис iTunes на тот момент был относительно популярен в США, в других странах не играл никакой роли. То есть в компании создали продукт для рынка США.

На презентации Apple у Стива Джобса, который в своей обычной манере демонстрировал телефон с iTunes, произошла техническая накладка - он не смог вернуться в нужное меню. Заминку ему простили, но намного теплее приняли iPod Nano. В ход пошли сравнения 1000 песен в плеере и только 500 на карте памяти в ROKR E1, а также другие характеристики. Несмотря на то, что в рекламной кампании ROKR принимала участие Мадонна, продукт провалился уже на старте. Не было никаких ожиданий, не было очередей и восторженных отзывов. В Apple также решили не создавать себе конкуренции, в частности, несмотря на возможности карт microSD, в приложении iTunes установили искусственное ограничение в 100 композиций. Компании никогда не был нужен продукт, способный конкурировать с ее плеерами. Де-факто, вступив в альянс с Motorola, в Apple преследовали совсем иные цели, им был нужен опыт в области мобильных телефонов, понимание технологий, то, что с радостью Зандер и предоставил.

Почему нам так интересен опыт первого ROKR, особенно в применении к успеху RAZR? Возможно, этот вопрос терзает вас на протяжении последних страниц. Казалось бы, начали говорить об одном и неожиданно ушли в сторону. Тут нет никакого желания вас запутать, так как проект ROKR фактически финансировался за счет успеха RAZR. В него вкладывались деньги от успеха одной модели, это проект, который должен был стать кирпичиком успеха Motorola, но так им и не стал.

В августе 2005 года состоялся запуск марки Walkman для телефонов Sony Ericsson, Фрост ошибся, так как время решало все. Не рассматривая Sony Ericsson в качестве серьезного конкурента, в компании просчитались. Потратив около года на создание химеры, когда имели на руках уже готовый сильный продукт, который нуждался только в дальнейшем развитии. Типичная ситуация для Motorola всех времен.

Варианты RAZR и их влияние на рынок

Давайте окинем взором модели от Motorola, которые пополнили семейство RAZR. Когда в мае 2007 года компания сказала о том, что достигла продаж в 100 миллионов для RAZR, имелись в виду совокупные продажи всех моделей семейства, а не только оригинального, первого аппарата.

Модель	Время выхода на рынок	Стоимость
V3 RAZR	Сентябрь 2004	550 USD
V3 RAZR Black	Май 2005	550 USD
V3 RAZR Pink	Октябрь 2005	450 USD
V3c (CDMA-версия)	Ноябрь 2005	500 USD
V3 D&G Gold Edition	Январь 2006	1200 USD
V3i	Февраль 2006	450 USD
V3 D&G Gold Edition (расширенный комплект поставки)	Июнь 2006	900 USD
V3im (только Британия)	Апрель 2006	450 USD
V3r (аналог V3 для США и Канады)	2006	Привязка к контрактам операторов
V3t (аналог v3i для США и Канады)	2006	Привязка к контрактам операторов
V3re (США, Бразилия)	2007	250-300 USD
V3x	Лето 2005	Сеть «3», только контракт
V3xx	Ноябрь 2006	Сеть «3», только контракт
RAZR MAXX	Декабрь 2006	Операторы в США
RAZR LuK (Южная Корея)	Май 2009	650 USD

В таблицу мной не были включены модели для южнокорейского рынка, например, MS500, которая являлась вариантом оригинального RAZR, японские вариации этого аппарата также не упомянуты. Нетрудно увидеть, что первоначально компания выпускала вариации аппарата для разных рынков, а также цветовые варианты. Первоначальный серый цвет корпуса сменил черный, а потом появился розовый (в США также была красная версия аппарата). Модель для женщин в розовом цвете рекламировала Мария Шарапова, российская теннисистка, живущая в США. Этот телефон часто называли МОТОМАРИЯ, в рекламе использовался данный слоган. Компания Motorola дала путевку в жизнь в области телефонов для Марии Шараповой, позднее она подписывает контракт с Sony Ericsson и начинает рекламировать телефоны этой марки.

Первые аппараты идут с гравировкой в виде росчерка от Шараповой, на сайте Motorola появляется специальный раздел, посвященный ей, проходит множество мероприятий с ее участием. В комплект также входит розовый чехол.

В России «женский» вариант RAZR крайне популярен, Евросеть, имеющая эксклюзив на телефон, снимает даже свой вариант рекламы.

Самым серьезным обновлением модели становится выход Motorola RAZR V3i, улучшенная версия имеет камеру 1.23 мегапикселя, слот для карт памяти microSD, немного возросшую функциональность. Модель не является самым функциональным устройством на рынке, но учитывая бешеную популярность RAZR, воспринимается на рынке на ура.

Изначально обновленная версия доступна в пяти цветовых решениях, затем их количество вырастает в общей сложности до 12. В компании любят разнообразить предложение за счет цветов.

Заметным обновлением становится выход модели от Dolche&Gabanna, это дорогой вариант уже знакомого аппарата V3i. Он выпускается партией в 1000 штук, появляется в самом начале 2006 года. В комплект входит Bluetooth-гарнитура, чехол, проводная гарнитура, все выполнено в золотом цвете. Помимо внешней атрибутики и оформление меню выполнено в стилистике D&G. В России аппарат продается не только через обычную розницу, но стоит и в бутиках, наравне с телефонами Vertu. Модель получилась интересной, летом 2006 года она вновь выходит в продажу в облегченном варианте поставки, цена ниже, но и комплект проще.

В компании настолько увлечены RAZR, что многие модели, отдаленно напоминающие по стилистике этот аппарат, доводятся до финального вида так, чтобы напоминать его. Никаких компромиссов, даже идея тонкого устройства уходит на второй план. Например, так появляется самый тонкий 3G-аппарат в форм-факторе раскладушки, это Motorola V3x. Сравнить его с оригинальным RAZR нельзя, ощущения от моделей совсем разные.

Направление развития Motorola, заданное успехом RAZR, однозначно, необходимо создавать запоминающиеся, дизайнерские продукты, их начинка, камеры и другие параметры не играют большой роли. Если аппарат хорош, то он будет продавать себя за счет дизайна. Ключевая ошибка, которую допустили менеджеры компании, посчитав, что смогут повторить успех RAZR, просто воссоздав условия его создания и принципы. На рынке появляется PEBL, отличный, приятный телефон, но на фоне дешевеющего RAZR он не выглядит привлекательным, начинка у аппаратов идентична. Подобный просчет в компании допустят еще не один раз.

После объявления итогов третьего квартала 2006 года в сессии вопросов и ответов Эд Зандер сказал знаменательную фразу о будущих продуктах компании: «Я говорю больше RAZR’ов». (I say more RAZR’s).

В 2009 году выходит еще одна вариация оригинального RAZR, для южнокорейского рынка. Это сочетание белого цвета и настоящего золота. Версия довольно дорога, да и начинка уже современная, это другой аппарат. Его имя - RAZR LuK.

Продолжением RAZR можно считать модели V8/V9, известные как RAZR2, они переняли эстетику этого решения, но не стали настолько популярны.

Я люблю свою работу. Я ненавижу своих покупателей

Именно эту фразу сказал Эд Зандер на одном из внутренних совещаний, и ее использовал частный инвестор Карл Икан (Carl Icahn) в 2007 году, обращаясь к инвесторам Motorola в своем письме. Последняя часть драмы или истории RAZR разыгрывалась на фоне ухудшающихся показателей компании. В феврале 2007 года Гарикес уходит из компании, причиной послужили ухудшающиеся показатели продаж, несогласие со стратегией, которую принял Зандер на 2007 год. Одной из причин также стала невозможность создать 3G-телефоны в срок, так, основной клиент компании в США, сеть Cingular Wireless, выбирает в качестве поставщика Samsung. Вот как менялась доля компании на рынке.

	1Q06	2Q06	3Q06	4Q06	1Q07	2Q07	3Q07
Nokia	34.14 %	33.36 %	35.4 %	36.97 %	36.15 %	36.15 %	39.19 %
Motorola	20.95 %	22.09 %	22.28 %	22.92 %	18.02 %	18.02 %	14.95 %
Samsung	13.18 %	11.19 %	12.28 %	11.16 %	13.81 %	13.81 %	13.05 %
Sony Ericsson	5.91 %	6.68 %	7.92 %	9.07 %	8.65 %	8.65 %	9.09 %
LG	7.09 %	6.51 %	7.4 %	5.93 %	6.27 %	6.27 %	7.68 %
Others	18.73 %	20.17 %	15.52 %	13.95 %	17.1 %	17.1 %	16.04 %
Source: Mobile Research Group

Эд Зандер называет ситуацию с продажами «неприемлемой», но и его время подходит к концу. Весь 2007 год идет борьба Зандера с основным частным инвестором, вложившим в компанию несколько миллиардов долларов. Карл Икан называет текущие проблемы компании оперативными, не считает, что ситуация неисправима. Но корпоративная война разгорается с нешуточной страстью. Менеджмент Motorola пытается не пустить Икана внутрь компании, не дать ему право голоса. Как результат - в прессе появляется множество материалов, связанных с этой ситуацией. Иногда возникает ощущение, что менеджмент Motorola работает только на решение этой задачи, другие его не интересуют. Открытое письмо Карла подливает масла в огонь.

Carl C. Icahn 767 Fifth Avenue Suite 4700 New York, NY 10153

May 4, 2007

Уважаемые акционеры!

Задайте себе вопрос: в чем настоящая причина всех тех усилий, которые предпринимает менеджмент Motorola, с тем, чтобы не дать крупному акционеру занять одно место в совете директоров, в то время как они могли бы гораздо эффективнее использовать своё время, исправляя положение дел в компании в этот критический момент? Я боюсь, что ответ может оказаться весьма неприятным.

Как я уже Вас заверял, в случае моего избрания в совет директоров Motorola я сделаю всё необходимое для повышения качества и стоимости компании. Также я намерен выйти из состава нескольких советов других компаний, для того чтобы не нарушать политику ISS в этой области. Мои инвестиции в размере 1.2 миллиарда долларов служат весомым доказательством моей приверженности Motorola и заботы о её будущем благосостоянии, полагать что-либо иное было бы абсурдом. Как и Вы, я тоже всецело заинтересован в нормализации деятельности компании.

В случае моего избрания я намереваюсь остаться акционером Motorola и в будущем, так же, как и в тех многочисленных компаниях, в советах которых я работаю на протяжении последних двадцати лет. Если Вы разделяете мои взгляды на управление кризисными компаниями, такими, как Motorola, и считаете, что акционеры должны иметь хотя бы одно место в совете директоров, с тем чтобы держать менеджмент компании подотчетным, пожалуйста, окажите мне Вашу поддержку и проголосуйте сегодня GOLD proxy card. Вы можете голосовать по телефону, через Интернет или отправив подписанный и датированный GOLD proxy card по почте.

Благодарю Вас за поддержку,
Carl C. Icahn
Thank you for your support,
Carl C. Icahn

У Зандера уходит много времени на то, чтобы сопротивляться попыткам изменить компанию извне. В итоге он проигрывает и уходит, началом заката его карьеры в Motorola можно считать начало 2007 года, когда компания прогнозирует снижение прибыли. Но акционеры компании дадут ему еще около года на исправление ситуации, чуда не случится. Вот как менялась стоимость акций Motorola за период с 2004 года.

За время пребывания в компании Зандер не смог выстроить сильной стратегии, он разглядел во внешности RAZR бестселлер, сделал этот продукт ключевым. Сложись обстоятельства иначе, и, возможно, мы не увидели бы столь больших продаж для этого телефона, его история была бы другой. Но желания отдельных людей, борьба за власть, тщеславие - все это перемешалось в одной истории, стало залогом успеха RAZR и последующих неудач Motorola. Компании нужны были другие продукты для развития успеха RAZR, но фокус был на создании его подобий, которые конкурировали с огромным числом моделей, выходящих от других компаний. Невозможность выпустить семейство Blade (L2,L6,L7) в разумные сроки, появление на рынке множества клонов, они начали продаваться до продуктов от Motorola. Удивительное дело: модель, спасшая компанию в тяжелые времена, стала не только благом, но и проклятием. На ощупь в компании пытались повторить успех этого продукта, как до того смотрели всегда на StarTac и пытались создать нечто подобное. Это история не создания техники, устройства, а скорее рассказ о людях, их желаниях, борьбе за место под солнцем и ошибочных решениях.

В качестве финального аккорда позвольте привести письмо от помощника Джефри Фроста, которое он отправил на сайт Engadget, чтобы оно было опубликовано. Это письмо было написано во время очередного раунда борьбы за власть внутри Motorola, противодействия Карлу Икану.

Уважаемый Грег Браун, а также остальные члены правления Motorola

Как Вы, возможно, помните, я работал с Джеффри Фростом в качестве личного советника в период, когда он занимал должности исполнительного вице-президента и начальника отдела маркетинга компании. Мне принадлежит цитата в журнале Forbes в 2003 году: «Главная проблема Motorola в том, что Samsung даёт жару». В итоге я провел почти три года, помогая Джеффри обновить линейку мобильных телефонов Motorola; венцом этой работы стал запуск RAZR. Как я сказал главным дизайнерам компании на встрече, посвященной 75-ой годовщине компании: создайте что-то более впечатляющее (и дорогое), чем всё, что есть на рынке, и люди захотят иметь этот продукт.

После успеха RAZR, в то время как Джеффри с головой ушёл в разработку ROKR, через его коллег я упрашивал руководство компании уделить больше внимания программному обеспечению и сфокусироваться на создании устройств с социальной составляющей (это было задолго до того времени, когда MySpace и Facebook превратились в тех монстров, которыми они являются сегодня). Ваш предшественник, Эд Зандэр, практически не интересовался данным предметом, вместо этого предпочел поддержать свои отношения со Стивом Джобсом и ввязался в сомнительную затею с ROKR только лишь с целью поднять курс акций Motorola.

Зандэр, которого, по всей видимости, больше волновали его успехи в гольфе, чем управление одной из ведущих технологических компаний Америки, передал всю самую сложную работу Джеффри; я всегда считал, что это было маленькой порочной тайной Motorola, что всей стратегией для их доходного подразделения занимался глава отдела маркетинга, а не остальные члены правления компании, которые всё так же некомпетентны, как и тогда.

Многие близкие к Джеффри люди считали, что Эд Зандэр довёл его этой работой до смерти, вверяя в его руки судьбу всей компании. Я тяжело перенес его скоропостижную кончину в 2005 и знал, что с того момента компания покатится вниз. Его супруга, Линн, винила компанию в его смерти; она покончила жизнь самоубийством некоторое время спустя.

Тем временем Эд Зандэр продолжал снимать сливки с работы Джеффри – компания получила миллиардные доходы, перепродавая RAZR в последующие годы. Однако вместо того чтобы направлять эти деньги в наиболее очевидное русло (разработку инновационных устройств), Зандэр предпочел приобрести различные компании (например, Symbol за 3.9 миллиарда долларов) и выручил миллиарды долларов, выкупая акции компании с целью повышения их цены.

Как я сказал Зандэру в ходе одного из телефонных звонков в 2007, по моему мнению, он ставил компанию на край пропасти. Ему хватило смелости заявить, что «возможно, Джеффри стоило подготовить достойную замену RAZR». В конце разговора он посоветовал мне «ждать больших перемен в 2008». Я думаю, он знал, о чем говорил, – его «золотая подушка», которую он подготовил для себя на случай ухода, подарила ему 30 миллионов долларов, не считая акций Motorola, находящихся в его распоряжении.

Ваше назначение на должность исполнительного директора вселило в меня надежду, я пытался установить с Вами контакт, поскольку знал, что Вы были одним из основных людей, занимавшихся приобретением для Motorola сторонних компаний, и что у Вас не было опыта в области потребительской электроники. Естественно, Вам потребовалась бы какая-то помощь в выведении слабеющего мобильного подразделения Motorola из кризиса.

Но очевидно, что в отличие от всех остальных некомпетентных менеджеров Motorola Вы не только не подходите на свою должность, но также делаете всё возможное, чтобы погубить компанию. Отсутствие у Вас понимания как вести бизнес, нацеленный на потребительский сегмент, не даёт Вам права продавать подразделение по созданию мобильных телефонов; более того, обнародование Вашего видения этой ситуации с той лишь целью, чтобы решить свои проблемы с Карлом Иканом, ещё раз показывает, как высоко вы цените свою некомпетентность.

Очевидно, Вы абсолютно не заинтересованы в продолжении борьбы, Вам безразличны попытки вновь сделать из Motorola лидирующую компанию на рынке, какой она может и должна быть. Переход мобильного подразделения под Ваш контроль, о чем Вы недавно заявили, ничего не даст, кроме как право Вам заявить, что «мы сделали всё возможное» (хотя это и ложь чистой воды), а затем сбыть весь бизнес тому, кто предложит наилучшую цену.

Чтобы спасти подразделение по созданию мобильных телефонов, Вам нужен ещё один Фрост, кто-то более приземленный и динамичный, заинтересованный в успехе Motorola больше, чем в своей карьере в компании. Вам нужно навязать дизайнерам компании ту же мантру, которая помогла RAZR появиться на свет – создать телефон, который выглядит и работает как символ богатства и достоинства. Осознайте превосходство американского программного обеспечения и верните обратно те рабочие места, которые столь безответственно были выведены в Китай и Россию. Выведите операционную систему из каменного века, воспользуйтесь плодами Embedded Linux и Google Android.

Поймите, что в то время как богатые люди не имеют представления о том, чего они хотят, нижние сегменты рынка это прекрасно знают. Профинансируйте разработку социальной онлайн-платформы для мобильных устройств, воспользуйтесь этой возможностью. Избавьтесь от своего глупого, бессмысленного маркетинга, включая безумно дорогие и абсолютно неэффективные заигрывания со знаменитостями. Проведите единую глобальную кампанию совместно с Daft Punk (единственная группа, которая нравится как американским хип-хопперам и модным завсегдатаям клубов Шанхая, так и лондонцам среднего возраста). Придите к пониманию того факта, что следующий переворот в области мобильных телефонов совершит не музыкальный плеер или встроенная камера – социальные функции становятся во главу угла. Займитесь этим направлением, создайте пользовательский опыт и продавайте его по всей цепочке.

Я был с Motorola, когда компания вернулась с края пропасти 5 лет назад. Прислушайтесь к моему совету, и мы сможем сделать это снова.

Возможно, всё это звучит, как будто я принимаю падение Motorola на личный счет. И это действительно так. Мой опыт работы в Motorola, то время, проведенное вместе с Джеффри и другими сотрудниками, верными своему делу, открыли мне глаза на то, какой корпоративная Америка может и должна быть. Но с людьми, подобными Зандэру и Вам, Motorola олицетворяет всё самое худшее в корпоративной культуре этой страны.

Как эмигрант и человек, объехавший весь мир, я по-настоящему ценю уникальность и важность американской креативной культуры. В то время как остальные страны в основу своего богатства закладывают золото и ресурсы, мы делаем ставку на нашу способность создавать будущее своими руками. Падение Motorola как американского инновационного института, если Вы позволите этому случиться, будет целиком и полностью делом Ваших рук. Я надеюсь, что Вы запомните эти слова, пока бухгалтера готовят Вам «золотой парашют».

С наилучшими пожеланиями,
Нумаир Фараз
Пятое февраля, 2008.

Последние штрихи или как создавался этот материал

Мне было крайне приятно работать над этим материалом, он был написан за два месяца. Если посчитать время, затраченное на него, то оно составит порядка 230-240 часов. За этот срок мне пришлось освежить в памяти разговоры с Роном Гарикесом, Томом Линчем, Аланом Бернсом, другими менеджерами, инженерами, дизайнерами Motorola, прослушать записи этих встреч общей сложностью порядка десятка часов. Блокнот, посвященный этой статье, был исписан целиком, весь в пометках и помарках.

К сожалению, многие вопросы настолько глобальны, что в итоговом варианте статьи пришлось отказаться от них. В материал не вошли слухи, рассказы, не подтвержденные в других изданиях или несколькими источниками. Реальность такова, что ее не надо приукрашивать цветастыми выдумками, она даст фору любому рассказчику. Моей задачей было сохранить канву истории RAZR и отказаться от домыслов, предположений, их в материале нет. Иногда я позволяю себе высказать собственную точку зрения на события, так как был непосредственным участником. В двух случаях имена людей не упоминаются, цитаты как бы анонимны. Это сделано по их просьбе, хотя ни один, ни второй отношения к Motorola больше не имеют, да и не связаны с сотовым бизнесом сегодня.

Надеюсь, что вы также получили удовольствие от чтения этого материала. Никто не застрахован от ошибок, поэтому если вы встретите неточность, не стесняйтесь сказать о ней, быть может, у вас есть факты, рассказы, фотографии, видео, которые помогут расширить этот материал, такая помощь только приветствуется. Мне интересно писать подобные исторические очерки, но зачастую это проблемная, тяжелая работа, на нее уходит крайне много времени, и результат не всегда гарантирован. Поэтому обещать, что такие материалы будут появляться постоянно, сложно. Вновь отмечу, что если вы знаете кусочки подобных историй, делитесь ими, к сожалению, история рынка телефонов скоротечна, многие события истираются, исчезают. То, что кажется общеизвестным фактом, уже назавтра забывается, уходит из наших воспоминаний.

При работе над историей RAZR меня не покидало ощущение, что события, происходившие в 2004 году, имеют аналогии в том же времени и повторяются сегодня для других компаний. Как тут не вспомнить Гумилева и его теорию о пассионарности, исторических циклах развития. Искренне надеюсь, что статья заставила вас задуматься, получить не только новые данные, факты, но и подтолкнула к размышлениям. Спасибо вам, что вы поддерживали меня во время работы над материалом, теребили, проявляли интерес и не давали остановиться.

Ссылки по теме

	Модный Xelibri от Siemens или история обреченного проекта
	История UIQ – полная версия
	Nokia Internet Tablet – история устройств и идеология
	RAZR от Motorola – история неожиданного успеха
	RAZR от Motorola – история неожиданного успеха. Часть 2