Тет-а-тет. Что происходит на рынке смартфонов, взгляд российского B-бренда BQ

Привет.

Российский рынок смартфонов и телефонов нельзя назвать спокойным местом. Постоянно появляются новые игроки из Китая и других стран, большие компании гонятся за долей рынка и опускают цены на свои продукты ниже себестоимости. Мне было интересно обсудить рынок с директором по продажам российской компании BQ. С Вадимом Захаровым мы затронули очень широкий круг вопросов, предлагаю вам краткую выжимку из нашего разговора. Уверен, что вы найдете довольно интересные моменты в нашем обсуждении.

Тет-а-тет. Что происходит на рынке смартфонов, взгляд российского B-бренда BQ

ЭМ. У нас на рынке сложилась уникальная ситуация – продажи смартфонов растут как в деньгах, так и в штуках, и кажется, что все благополучно. Но кроме потребителей, никто не выигрывает, деньги теряют все игроки – производители, операторы, розница. Покупатели получают невысокие цены, но при этом считают, что они должны быть еще ниже. Как долго продлится такая ситуация?

ВЗ. Ситуация, когда сжимается маржинальность бизнеса, снижается заработок, продлится достаточно долго. Как минимум весь следующий год будет ровно таким же, и только потом начнется разворот рынка. На наш взгляд, основная причина такой ситуации – это падение потребительского спроса, которое наблюдается глобально, это происходит во всем мире. Люди живут в режиме жесткой экономии, более тщательно выбирают устройства, ориентируются на то, что телефон прослужит им долго. Иногда кажется, что покупатели выбирают телефон так же тщательно, как автомобиль. Рост средней цены смартфона диктует необходимость тщательнее выбирать устройство, люди не хотят совершить ошибку. Поэтому покупатель изучает характеристики устройства, смотрит на бренд, выбирает аппарат на 2-3 года. Раньше существовал момент мимолетности покупки, на нее тратили меньше времени, сейчас же продукт изучается до покупки. Рост средней цены устройства обусловлен, в том числе, изменением потребительского поведения, люди эффективнее выбирают, ориентируются на лучшее соотношение цена/качество. Это приводит к тому, что сверхбюджетные решения не так нужны, как раньше, люди готовы доплатить, но быть уверенными, что их аппарат прослужит несколько лет. Поэтому компания BQ, видя эту тенденцию, старается переориентироваться и идти в сторону среднего ценового сегмента, постепенно уходя из ультрабюджетного.

ЭМ. Много лет на рынке существует стереотип, что все продажи рано или поздно уйдут в онлайн, хотя сегодня это от силы 10%, причем тут есть крупные игроки, тот же «МВидео», где онлайн-продажи подсчитываются не совсем верно – в них записывается онлайн-оплата товара, когда покупатель самостоятельно забирает его в магазине. Это вопрос того как считать и что считать. Онлайн-продажи, безусловно, подросли, но не стали основным каналом продаж, как это прочили горячие головы. Из ваших слов следует, что люди приходят в магазины, чтобы изучить товар, и это важная составляющая текущего рынка. И это говорит в чем-то против онлайна, против его роста.

ВЗ. Российская специфика накладывает ограничения на рост онлайн-продаж, основной рост мы видим в Москве, Петербурге, еще двух-трех городах. Инфраструктура больших городов предполагает внедрение автоматизации, стоимость логистики, курьерской доставки становится адекватной. Но для большей части страны особых изменений мы не видим, там онлайн стоит на месте, не развивается. В таких городах онлайн как занимал 1-2%, так и занимает. Можно говорить о том, что там такой сегмент отсутствует.

Что касается трафика в онлайне, то ситуация для всех примерно одинаковая, трафик упал везде. Мы работаем с крупными розничными сетями, как федеральными, так и региональными, и оцениваем падение трафика год к году в 20-25%.

ЭМ. Вырос жизненный цикл устройств?

ВЗ. Да, вырос жизненный цикл. Люди покупают более дорогие устройства, реже возвращаются в магазины за новыми. Технологии дают новое качество. Например, в автомобилях ровно обратная ситуация. Изначально автомобили создавались как вещи с длительным сроком эксплуатации. Со временем этот срок сжимался, чтобы превратить это в бизнес по смене одной модели на другую. О десятках лет эксплуатации машин сегодня мы не говорим. В телефонах ровно обратная ситуация, устройства фактически жили год-полтора, так как постоянно обновлялись технологии. Сейчас конкуренция растет, и сильные производители создают устройства, живущие от двух лет и больше, а технологии не меняются критическим образом. Это сильно влияет на маржу.

ЭМ. У вас в линейке есть два интересных аппарата – BQ Aurora второго поколения, этакий флагман, и BQ Magic. Я вижу, что Aurora подешевела, и заметно, в то время как Magic остался ровно в той же стоимости – 7 990 рублей. Удешевление Aurora – это ответ на то, что для B-бренда тяжело присутствовать в сегменте выше 10 тысяч рублей?

ВЗ. В удешевлении Aurora есть несколько факторов. Первое – это жесткая конкуренция в сегменте чуть выше 10 тысяч рублей. Мы вкладываем значительные усилия и средства в узнаваемость бренда, и он растет год к году. Мы это видим по тому, как растет ежегодно средняя цена продаваемого смартфона, как минимум на 15%. И мы единственный бренд в своей категории, который показывает такой рост. Это происходит из-за того, что мы работаем над созданием бренда и выпускаем в том числе модели выше 10 тысяч рублей. Мы понимаем, что конкуренция в этом сегменте очень острая. Но такие модели нужны, чтобы строить правильно бренд. Сегмент от 9 до 15 тысяч рублей – самый интересный.

Для нас Aurora – это как линия фронта, мы постепенно расширяем границы возможного, наступаем. Первое поколение Aurora было успешным, для этого аппарата мы испытывали дефицит. Для второй Aurora отсутствовал NFC, а в этом временном промежутке, в этой ценовой группе такая возможность стала приоритетной, это то, чего искали покупатели. Требование к NFC выросло, и это причина, почему мы снизили цену на этот аппарат, без NFC его не были готовы покупать за те деньги.

Для нас это позитивный опыт, мы смогли перестроить модельный ряд, стали ориентироваться на наличие NFC, а это уже пример Magic, где эта технология присутствует и стоимость аппарата другая. Мы ужесточили требования к поставщикам смартфонов, изменили технические характеристики. И более того, мы пришли к тому, что стало возможным конкурировать с продуктами от мировых гигантов, конкурировать на равных.

ЭМ. Придраться в Magic и всех вариантах этой модели практически не к чему, но есть один момент, это наличие разъема microUSB, а не USB Type C. Почему так?

ВЗ. Наш покупатель в основном живет в регионах, и мы не видим реальной тяги к новому формату, не у всех еще есть провода. Понятно, что провод есть в комплекте, но также многие используют зарядки на работе, на даче. И это надуманная история, что покупатель хочет новый тип разъема, это не так критично, как тот же NFC, что мы обсуждали.

Удорожание стоимости аппарата из-за выбора Type C разъема все еще присутствует, как для больших, так и для небольших производителей. Поэтому мы стремимся сохранить баланс и дать правильную стоимость продукта. Мы не гигант, который может экономить на объеме закупок компонентов, нивелировать эту разницу. Внутри компании у нас жесткие целевые показатели, мы стремимся быть эффективными во всем.

ЭМ. А как у вас работает мотивация для продавцов у партнеров? Не секрет, что продавцы рекомендуют те товары, за которые им больше платят, это логично. Как такой компании, как BQ, найти путь к сердцу продавца, чтобы вас рекомендовали и чтобы это не стоило таких же бюджетов, как у мировых производителей?

ВЗ. Это очень интересная тема. Как руководитель отдела продаж я взаимодействую с цепочкой «ритейлер и далее конечный клиент». Как дистрибьютор своей продукции мы должны эффективно влиять на эту цепочку, чтобы все бизнес-процессы складывались верно. Товар не просто попадал на полки, но продавался конечным потребителям, шли повторные заказы, все это сопровождалось грамотным продвижением.

Наша сильная сторона в том, что дистрибьюторская компания «Новая линия», которой принадлежит марка BQ, более 20 лет на рынке, и за это время клиентская база собралась широчайшая. Именно в плане целевых клиентов по продаже телефонов и смартфонов. В нашей базе более 1 500 компаний, это те, кто ежегодно по всей России покупают наши устройства.

Покупатель, который приходит в магазин, не знает, что стоит за ним, а ведь сети все очень разные. За каждой сетью стоит человек, структура, которая выстроена исходя из сильных сторон их бизнеса. И они отличаются от региона к региону, это очень разные бизнесы. Это разная корпоративная культура. И тут важен индивидуальный подход к каждой компании. Для каждой компании существует свой набор работающих инструментов, для одной компании это одни методы, для другой – другие. То, что приемлемо для одной сети, противопоказано для другой. Мы знаем этих людей много лет, поэтому выстраиваем коммуникации для каждой компании индивидуально, это кропотливый труд.

Денежная мотивация партнера существовала всегда, и она эффективна, все хотят получать за свою работу наибольшую сумму. Но важно научить людей продавать конкретный товар, показать его преимущества. Недостаточно просто заплатить и ждать результата, его не будет.

Наш тренер обучает продавцов в регионах, за месяц это несколько регионов. Мы видим, что говорят продавцы про нас и про конкурентов, понимаем, на что ориентироваться. Когда у человека 7-8 тысяч рублей на смартфон, то первое место для продавца и покупателя – это качество устройства. Продавцу невыгодно, чтобы покупатель вернул устройство, разочаровался в нем. Продавцу не нужно, чтобы покупатель принес негатив в магазин.

У нас количество обращений по браку не превышает 1.5 процента, это статистика за полный 2018 год. Реального брака менее одного процента, если брать все товарные категории. И для продавцов это важно, что минимальное количество покупателей принесут обратно смартфон с браком.

Мы очень активно работаем по продвижению своих товаров с торговыми сетями. Типичный наш партнер – это региональная компания, у которой есть 30-40 магазинов. И владельцы таких компаний крайне заинтересованы в прибыли, которую мы можем гарантировать. Суммируя все факторы – качество товара, то, как мы его дистрибутируем, как он представлен по всей России, стоимость на полке – наши партнеры получают самый маржинальный товар. Наш товар обгоняет по маржинальности мировые бренды, партнеры получают максимальную маржу на нашем рынке.

Если наш партнер хорошо знает своего клиента, правильно выбрал набор товаров из модельного ряда, то он может заработать 15-20%, это хорошая эффективность. Для нас тяжелым выглядит сегмент выше 8 тысяч рублей, так как покупатели таких устройств все же ориентируются на мировые бренды, а у нас несопоставимы маркетинговые затраты. Но мы шаг за шагом в этот сегмент идем.

ЭМ. В идеальном мире розница выбирала бы смартфоны BQ, покупатели выбирали бы разумно, и все были бы счастливы. В рознице сегодня отрицательная рентабельность у многих игроков, продаж смартфонов не хватает, услуги исчезают или не приносят денег. Как вы считаете, к чему приведет отрицательная рентабельность бизнеса для рынка?

ВЗ. Это правда, что многие компании терпят убытки, так как не могут привести бизнес-процессы в соответствие с текущей потребностью рынка. Важно знать и понимать, как вы продаете товар, например, смартфоны. Но это все индивидуально, есть примеры большого числа наших клиентов, что успешны на рынке и зарабатывают и в текущих условиях. Нельзя сказать, что все в одинаковых условиях. Кто-то правильно выстраивает отношения с поставщиком, тонко чувствует своих покупателей, кто-то не может настроить бизнес и поэтому терпит убытки.

ЭМ. Хорошо, давайте перефразирую вопрос. Трафик в магазинах падает, число магазинов избыточно, их просто слишком много. При удлинении срока жизни телефона продажи и трафик падают еще больше. Для сети, в которой 5 000 магазинов, сокращение розницы болезненно, но его можно пережить. А что будут делать те, кто имеет три магазина? Уходить с рынка?

ВЗ. Сокращение розницы началось с конца 2018 года, в течение года идет санация рынка. Неэффективные компании уходят с рынка, и это нормальное явление. Обычно уходят те, кто считал, что продавать телефоны легко, такие люди рассуждали примерно так: открою где-то магазин, возьму каких-то продавцов, поставлю какой-то товар, и буду продавать SIM-карты, и буду зарабатывать. История это наивная, в кризис важны умения и четкое понимание того, что вы делаете. Для таких компаний с какими-то умениями кризис приносит закрытие бизнеса, они не умели продавать в тепличных условиях, они не научились это делать сейчас. Темп сокращения рынка в аспекте компаний будет нарастать, ежемесячно мы теряем одну-две компании, причем немаленькие. Но как я и говорил, их у нас порядка 1 500, так что в общей картине это не так заметно. Для конкретных игроков, компаний это все равно трагедия. Обычно это потеря связи с компанией, проблемы начинаются, когда собственники отдают управление кому-то. Типичная ошибка, когда людям надоедает заниматься бизнесом, они уезжают на «пенсию» в Европу и живут от доходов компании. Но очень быстро выясняется, что без их участия компания просто не выживает, они обрастают долгами. Часто отсутствует финансовая дисциплина, единичные ошибки нарастают и превращаются в снежный ком, который уже невозможно разгрести. И это кризис.

На рынке появилось много конгломератов, что предлагают на рынке свои услуги по управлению вашим бизнесом. При этом надо понимать, что салоны сотовой связи начинают становиться эффективными от пятнадцати единиц, появляется правильная экономика. У каждой компании с 15, 20, 30 магазинами есть свои уникальные черты – клиенты, знание рынка, локации, можно долго перечислять их преимущества. Внешнее управление не всегда учитывает эти плюсы, а часто пытается загнать всех под одну гребенку. И это убирает уникальность компаний, то, что они могут добиться многого из-за своих особенностей. Уходят тонко выстроенные бизнес-процессы на местах. На переправе коней не меняют, очень сложно на падающем рынке доверить свой бизнес кому-то и ждать, что произойдет чудо. Нужно быть частью бизнес-процессов, понимать что происходит. Сегодня огромная часть работы собственников заключается не в том, чтобы расти, а в том, чтобы просто оставаться на том же месте. Это тяжело, это время, когда нужно сжиматься, нужно стратегически выбирать партнеров, контрагентов, понимать, что вы делаете, чтобы не совершить ошибку. Цена ошибки растет.

ЭМ. Все упирается в людей, и для розницы это в первую очередь продавцы. Что делают с текучкой кадров ваши партнеры?

ВЗ. Персонал – это всегда очень сложная тема. Мы как производитель не можем напрямую на это влиять, у каждой компании свое представление, как это должно выглядеть, наработанные процессы. Мы не настолько знаем в деталях, как устроен бизнес наших партнеров, наше влияние на уровень выше, и персонал – это ответственность торговой сети. И мы исходим из того, что требования к обслуживанию ужесточаются, так как нужно сегодня облизывать каждого клиента.

ЭМ. А потребительский экстремизм для вас больная тема? Часто сталкиваетесь?

ВЗ. Сталкиваемся, но не очень часто. Бывает, что потребители идут в суд, заказывают экспертизы, придираются по формальным признакам. В большинстве случаев это ответственность розницы, мы отвечаем за наш продукт. Обычно розница своевременно решает все вопросы, мы несем полную ответственность за качество продукта. Массовой эту историю для нас назвать не могу. За год мы продаем миллион кнопочных устройств, около двух миллионов смартфонов. При таком объеме продаж мы сталкиваемся с одним-двумя случаями потребительского экстремизма в месяц. Это ничто на общем фоне продаж. До нас как до производителя они не доходят почти никогда, гасятся на уровне розничного магазина. Большая часть потребителей адекватны.

Также стоит учитывать, что размеры претензий незначительны. Поводом для тяжб иногда становится отображение той или иной буквы в меню, которое отличается от представлений о прекрасном для потребителя. Ничего серьезного тут не бывает, и это также радует, так как показывает, что наши усилия по улучшению качества продуктов не проходят впустую.. В судах достаточно адекватно подходят к этому вопросу, поэтому нас не захлестнула волна потребительского экстремизма. Затраты на судебные издержки высоки для тех, кто идет в суд. По нашим наблюдениям, в судах решения против производителей принимаются крайне редко, это 3-4% от общего числа дел по всем игрокам. Что немного, и это радует.

ЭМ. Хорошо, продажи на отдельный магазин падают из-за их числа, а сам рынок, по вашему мнению, будет расти? Что произойдет с продажами смартфонов в 2020 году?

ВЗ. Большое число людей до сих пор пользуются кнопочными телефонами, особенно в регионах, где позиции BQ наиболее сильны. Рано или поздно происходит замена кнопочного телефона на смартфон, и это означает, что доля смартфонов будет расти. В 2020 году этот рост будет заметен, падения рынка не произойдет. Но прирост будет небольшим, а еще произойдет рост средней цены. Мы также ожидаем фиксации ценовых сегментов во второй половине 2020 года. Появится много смартфонов с хорошим соотношением цена/качество в сегменте около 6 000 рублей. Уйдут многие производители бюджетных аппаратов, например, стоимостью в 3-4 тысячи рублей с низким качеством.

Большие компании, такие как Samsung, Huawei, Honor, также вновь обратят внимание на сегмент бюджетных аппаратов и постараются быть в нем. Для нас это означает, что BQ будет внимательнее выстраивать модельный ряд, сохранять те преимущества, что есть у нас. Это будет интересное время.

ЭМ. Когда мы говорим про BQ, то также возникает ассоциация с мобильными устройствами, портативной электроникой. Вы недавно выпустили на рынок линейку телевизоров, в том числе умных. Почему и зачем?

ВЗ. Мы увидели на рынке запрос со стороны как покупателей, так и розничных сетей. То очищение бюджетного сегмента, о котором мы говорили для смартфонов, на рынке ТВ произошло раньше, и сегодня мало бюджетных моделей с интересным соотношением цена/качество. Мы такие модели создали и поставили в каналы, причем иногда это розница, которая ранее никогда телевизорами не торговала. Первая партия составила 40 000 единиц, сейчас мы уже заказали новую.. Дебют в новой для нас нише оказался успешным, заслуга тут не только в рыночной ситуации, но и в том, что мы собрали команду, которая хорошо знает этот рынок.

Мы как компания ориентируемся на создание качественных продуктов, это не самые недорогие устройства. Вы не переплачиваете за устройства, получаете не только базовые функции. И в телевизорах этого просто не было, большие компании ушли в большие диагонали, купить небольшие ТВ просто невозможно, их нет или они плохие. Мы заполнили эту нишу. В соседних странах, например, Казахстане, Узбекистане, в Закавказье, мы видим, что этот сегмент вовсе отсутствует, и для нас это возможность присутствовать там. Выбор на внешних рынках еще меньше, чем в России. Для нас это новая категория, но мы уже рады тому, как вышли в этот сегмент. К середине 2020 года наши телевизоры будут представлены в основных региональных сетях, и мы планируем занять около 80% от общего числа игроков. И мы видим интерес к этому товару со стороны партнеров. Принцип работы ровно тот же: мы даем партнерам позитивную историю, высокую маржу, возможность создавать понятный бизнес. Бренд BQ выглядит лучше, чем никому не известные бренды в ТВ. Плюс сервис, плюс наш уровень качества, хорошее меню. Мы на берегу приняли решение, что никакой отбраковки у нас не будет, ни в каких продуктах. Только матрицы А-класса, в которых полностью отсутствуют битые пиксели.

ЭМ. Большое спасибо за интересный разговор!

ВЗ. Спасибо, и вашим читателям хочу пожелать правильного выбора, чтобы он не разочаровывал.

Эльдар Муртазин ([email protected])

Опубликовано — 22 ноября 2019 г.

Поделиться:

Мы в социальных сетях: