Mobile-review.com Тет-а-тет. Юрий Смагаринский, вице-президент «Билайн», про розничный рынок и продажи

Российский рынок в чем-то уникален, так как розница определяет продажи как устройств, так и SIM-карт, а операторы занялись этим направлением относительно недавно и сегодня рынок превращается в операторский. Мне было интересно пообщаться о том, что происходит на рынке и как видит его развитие «Билайн», поэтому отправился в гости к Юрию Смагаринскому, это вице-президент компании по продажам и клиентскому сервису, именно он отвечает за развитие розничного проекта компании.

Чтобы представить Юрия, предлагаю ознакомиться с его биографией.

После краткого представления предлагаю сразу перейти к разговору.

ЭМ. Как вы видите сегодня розницу «Билайн», какие задачи она должна решать для оператора? Есть российский путь, когда операторы увеличили экстенсивно число магазинов. Есть европейский путь, где операторы делали это в меньшей степени. Как вы видите развитие собственной розницы?

ЮС. Начну отвечать на этот вопрос издалека. В России 146 миллионов человек, а каждый год продается примерно 100-110 миллионов SIM-карт. То есть все операторы продают намного больше SIM-карт, чем нужно рынку. Это приводит к большому оттоку клиентской базы. Такое положение дел сильно отличает наш рынок от европейского. Однако этот тренд меняется. Начиная с 2017 года рынок продаж SIM-карт сокращается. Сейчас мы видим серьезное снижение. По нашим прогнозам, к концу года продажи SIM-карт на всем рынке уменьшатся на 20 миллионов штук.

Розница играет важную роль в бизнесе. Количество магазинов можно сравнить с ядерным оружием, и каждый оператор стремится к балансу сил. Мы удвоили свою розницу после интеграции магазинов «Евросети» и чувствуем себя очень уверенно. Дело в том, что собственные магазины у всех игроков рынка приносят самые качественные продажи. Там мы приобретаем постоянных клиентов. Сегодняшний микс каналов продаж соответствует нашим задачам. А до конца года доля клиентов, подключенных в монобренде «Билайн», достигнет половины от всего объема подключений.

Другая важная задача магазинов – увеличение лояльности существующих клиентов. В своих салонах мы не только продаём SIM-карты и смартфоны, но и предоставляем клиентам различные сервисы. Например, с каждым годом мы совершенствуем индивидуальные предложения – предлагаем тарифные планы с учетом того, что выгодно человеку. Это не просто тарифный план, который дороже. Это тарифный план, который учитывает профиль потребления клиента.

Розница – это важная часть имиджа оператора, еще одна точка контакта с клиентами. Клиент может видеть нас на сайте, в приложении, рекламе. В салонах же он получает личный опыт взаимодействия с компанией. Поэтому наши салоны превращаются в место, где клиент может получить яркие эмоции. У нас есть пилотный магазин на Тверской, 6. Этот магазин выглядит иначе, чем условно-старый «Билайн» или «Евросеть». В нем мы показываем наши отличия от других операторов. Мы тестируем в нем новые идеи, которые, возможно, будем реализовывать в других салонах. Мы установили в нем тренажер виртуальной реальности, демонстрируем возможности телемедицины, биг-даты и других высокотехнологичных направлений. Раньше это был не самый посещаемый салон в нашей сети, мы даже хотели закрыть его. Но после ребрендинга магазина у нас выросла товарная выручка, увеличился поток посетителей, и никакие мысли о закрытии нас больше не посещают.

К этому всему еще нужно добавить деньги, которые приносит розница. Ведь мы продаем огромное число телефонов, финансовые сервисы, другие услуги. Розница – это дорогое удовольствие. Но когда это не только продажи, но и обслуживание клиентов, повышение их лояльности и сохранение, все эти затраты оправданы, и они окупаются.

ЭМ. Для операторов тема франчайзи будет уходить в сторону, перестанет быть фокусной? Ведь франчайзи хуже управляемы, большее число некачественных подключений, соответственно, интереснее замыкать продажи на себя и получать лучшие результаты.

ЮС. Два года назад мы пробовали развивать франчайзинг намного более активно, чем это происходит сегодня. Специфика рынка не позволила это сделать. За это время не появилось серьезных партнеров, которые хотели бы построить что-то масштабное и стоящее. Из хороших проектов отмечу «Ноу Хау», его можно считать эталоном. Это сильный партнер, он эффективно управляет магазинами. Но он такой один, других практически нет.

Мы очень любим и уважаем других наших партнеров, стараемся им помогать развиваться, запускаем для франчайзинга все сервисы, что доступны в собственной рознице, работаем над расширением матрицы. Но, глобально смотря на это, мы видим, что партнерскому каналу сложно выживать в текущих условиях. Сегодня среди операторов идет жесточайшая конкуренция за долю продаж телефонов, так как каждый проданный аппарат тянет за собой SIM-карту. Если ты лидируешь по количеству продаваемых телефонов, то у тебя больше всего того самого качественного трафика, который каждый оператор хочет иметь в собственной рознице.

ЭМ. Когда МТС развязал ценовую войну по смартфонам, компания снизила цены почти на треть, это позволило нарастить долю, но на продажах SIM-карт ведь это не сказалось? Смартфоны не привязаны к МТС, SIM-карты покупать с ними не обязательно. Конвертация в живые SIM-карты тут весьма сомнительна, так?

ЮС. Не согласен. Существует совершенно четкая статистика, которая показывает, сколько SIM-карт приходится на число проданных телефонов. Чем больше ты продаешь телефонов, тем больше у тебя продается SIM-карт. Одна из самых весомых причин купить SIM-карту – это, как правило, покупка телефона. Более редкий случай – это покупка SIM-карты после переезда в другой город. Или вы покупаете смартфон с двумя SIM-картами, и продавец убеждает вас попробовать услуги второго оператора, сравнить.

ЭМ. Есть задача у розницы продавать недорого телефоны и смартфоны, чтобы привлекать покупателей и продавать SIM-карты?

ЮС. У нас нет задачи и тактики продавать дешевле рынка, мы живем в рынке и реагируем на то, что происходит. При этом наша доля в продажах девайсов выросла вдвое или даже втрое, смотря с каким периодом сравнивать.

Но мы не торгуем в отрицательную маржу. Например, по марке Apple некоторые операторы ведут ожесточенную борьбу, дают кэшбэк до 10 000 рублей. Мы не реагируем на это, потому что лучшие продажи SIM-карт находятся в сегменте до 20 000 рублей, а в сегменте iPhone они наихудшие. Пользователи IPhone редко меняют SIM-карты. Если наш абонент хочет дешевле купить iPhone в другой сети, то, купив аппарат, он останется нашим абонентом. Такая покупка – не повод для смены оператора.

И, возвращаясь к теме франшизы, на фоне всех этих игр богов ребятам тяжело жить. Любое снижение цены сказывается на их продажах. Им тяжело держать матрицу товаров, в то время как мы можем это делать. Небольшие игроки находятся в сложной ситуации, но им может стать проще, если рынок оздоровится с точки зрения ценовой конкуренции в продажах девайсов. Сейчас рынок живет на очень низкой марже.

ЭМ. Насколько покупатели реагируют на стоимость смартфонов, насколько это влияние заметно?

ЮС. Оно ярко выражено и наиболее хорошо видно в онлайне. Люди сравнивают цену в различных онлайн-маркетах. Можно выставить в онлайне стоимость смартфона на 50 рублей выше, чем у других предложений, и у вас встанут продажи.

Многие люди выбирают смартфон в интернете, потом идут в обычный магазин, пробуют это устройство, разговаривают с продавцом. Потом покупатель обходит соседние магазины на том пятачке, где он смотрел устройство, выбирает лучшее предложение, изучает текущие акции. Часть клиентов возвращаются домой и делают покупку онлайн, но большинство покупает в рознице. Большая часть исследований, которые мы проводим, показывает, что часть посещений наших магазинов — это такой проход, когда человек принимает решение, где купить аппарат. И это отвечает на вопрос, почему в ценообразовании мы ориентируемся на рынок.

ЭМ. Продавцы сегодня стали универсалами, им приходится ориентироваться в большом числе товаров, которые постоянно заменяются. Как и что нужно сделать, чтобы они разбирались в товаре? С расширением товаров как сделать так, чтобы они не потерялись?

ЮС. С появлением новых продуктов мы обучаем наших продавцов. При этом в магазинах на ценниках даем и простое описание с ключевыми характеристиками. Это помогает сориентироваться как продавцу, так и покупателю. Сегодня у нас средняя матрица по телефонам – около восьмидесяти моделей. Знать все восемьдесят моделей и помнить, чем они отличаются, очень сложно. Помогает в этом мобильное приложение MyBeeStore, которое стоит в смартфоне каждого продавца. В нем продавец может быстро найти всю нужную информацию о продуктах.

Другой способ получить информацию – использовать сенсорные экраны. Мы поставили их в самых крупных наших магазинах. Там выводится вся информация о продукте, вы сможете прочитать все характеристики, сравнить разные модели, тут же оплатить товар и получить его на кассе.

Мы стимулируем продавцов увеличивать свои знания. После прохождения тренингов квалификация продавцов повышается, и они переходят в статус экспертов. Это не формальное название, нужно хорошо знать товары, их свойства, пройти целый ряд тестов. Это люди с высоким уровнем знания предмета. Мы доплачиваем нашим сотрудникам за такой уровень.

ЭМ. Что происходит с оттоком персонала в рознице? Большая ли это проблема сегодня для компании?

ЮС. В рознице работает много молодых людей, например, студентов. Они могут и должны менять место работы, это нормально. Мы за последнее время набрали 6 000 человек, такими цифрами никто не может похвастаться. Говорить о том, что все эти 6 000 человек будут работать у нас десятилетия – это утопия. Наша основная идея в том, что мы фокусируемся на сотрудниках, которые проработали в рознице больше четырех месяцев. Они уже не новички, если уходят такие сотрудники – это потеря для компании. Для тех, кто работает долго и эффективно, мы запускаем дополнительные программы мотивации. На отток персонала влияет множество факторов, например, проходимость точки. Сейчас мы продаем больше смартфонов и аксессуаров, персонал получает хорошую зарплату и держится за место.

ЭМ. Про умный дом много говорят, но пока все примеры и попытки продавать такие устройства в рознице откровенно неудачны. Вы смотрите в этом направлении?

ЮС. Конечно же, смотрим, но эта тема тяжелая, она действительно не полетела, как многие ожидали. Можно походить по магазинам, увидеть пыльные устройства на полках, они не продаются. Первая причина – это стоимость такого решения, оно дорогое. Как правило, нужно купить центральное устройство, датчики к нему. Второй момент, это сложно – интерфейсы управления не выдерживают критики. Системы закрыты, нет единого протокола, это наборы разрозненных сервисов внутри какой-то системы. В нее нельзя включить устройства другого производителя. Хочется иметь одно приложение для всех датчиков, а не десять приложений для десяти устройств.

Клиенты говорят, что хотят контролировать свой дом, например, видеть, что происходит в нем и вокруг дома. Около 15% опрошенных потенциально готовы что-то купить, но не покупают. Мы планируем сделать нечто, что будет дешево, просто и доступно. Звучит как чудо, но у нас есть план. Говорить о нем несколько преждевременно, но мы пойдем совсем другой дорогой, нежели те, кто пробовал этот сегмент рынка до нас.

Эльдар Муртазин ([email protected])

Опубликовано — 09 октября 2018 г.