Персонал сервисной компании

На дворе уже вовсю идет XXI век, а принцип «кадры решают все» остается неизменным, как и во все времена. Какой бы надежной ни была автоматика, какими бы суперсовременными ни были системы управления и оборудование, человеческий фактор остается самой важной частью алгоритма, который позволяет решать производственные задачи эффективно, качественно и в срок. Сегодня мы поговорим о персонале сервисной компании, проще говоря, о людях, которые отвечают за ремонт наших с вами мобильных телефонов, разобраться в этой теме нам помогут Геннадий Данилов, генеральный директор сервисной компании «Сервис.ОК», и Дмитрий Трегубов, глава представительства компании Armeka Engineering в России.

Mobile-review: Прежде всего, начать хотелось бы вовсе не с начала. В настоящее время телефон стал настоящим фетишем для многих людей, ну, а склад сервис-центра – настоящее поле соблазна для человека увлекающегося. Как можно бороться с ситуацией, когда человек взял телефон попользоваться на время, а потом «забыл» вернуть?

Геннадий Данилов: Есть два способа борьбы с данным явлением. Первый – это превращение сервис-центра в настоящую тюрьму со строгим пропускным режимом, обязательным осмотром личных вещей, одежды, проверкой на металлодетекторе и т. д.…

Дмитрий Трегубов: Кстати, в реальности на Западе службы безопасности крупных сервисов именно так и делают. Проверка схожа с той, что применяется при работе с ювелирными украшениями, часами и т. д. – необходимо сдавать все металлические предметы, забирать их после работы…

Г.Д.: Да, и европейцев это действительно останавливает от противоправных действий. Только что такое металлодетектор для нашего соотечественника, извините за такую форму патриотизма. Так вот, как показывает практика, первый способ не работает вообще – все равно люди могут находить лазейки в системе защиты и совершать злодеяния. Тем более, содержание такой системы обойдется компании в копеечку. Поэтому наша компания справляется по-другому – есть система учета, аппарат в сервисе проходит определенные точки, опять же, в определенные небольшие временные промежутки. Если вдруг он выпадает из цикла, то программа блокирует работу сотрудника, в чьих руках он мог «уйти» восвояси. Если оповещение о задержке аппарата получено максимум через 10 минут, то «до канадской границы» он уйти еще не успел. Так что, по сути, мы убиваем двух зайцев – получаем и контроль за скоростью ремонта аппаратов, и своеобразную защиту.

MR: Что ж, теперь приступим непосредственно к существующей в Вашем сервисе структуре – какие специалисты есть, кто за что отвечает?

Г.Д.: Начну с того, что расскажу, как обычно выглядит подбор персонала во многих компаниях. А выглядит он крайне просто – проблема решается по принципу «есть задача – нужен человек». Такой подход может привести к тому, что одни и те же проблемы будут решать разные структуры, разные отделы компании, и это вовсе не хорошо – задачи просто не будут выполняться эффективно. Поэтому еще до того, как на свет появилась компания «Сервис.ОК», я нарисовал на бумаге структуру отделов, фактически, прописал должностные инструкции. Причем необходимо было сразу же отдавать себе отчет в том, что полной «обоймы» профессионалов не будет ни сейчас, ни когда-либо в отдаленном будущем – для сервисных центров специалистов не готовят, их приходится выращивать самому. Подготовленная мной структура базировалась только на моем собственном опыте работы в компаниях схожего профиля, корпоративных структурах. В итоге получилась своеобразная сетка, в которой очень четко разделяются функциональные обязанности, и каждый отдел четко понимает свои задачи, не смешивает их с остальными. Внутри отдела эти задачи разбиваются по уровню сложности – попадает ли эта задача под стандартные варианты решения или является нестандартной? Исходя из этого, можно примерно представить, какой персонал и для чего понадобится. Соответственно, самое начало – это ситуации вроде «зажглась зеленая лампочка – нужно нажать зеленую кнопку». Для решения таких задач можно набирать просто исполнительных, аккуратных людей, это не авантюристы, не искатели нового. В общем, те, которые любят одну и ту же работу на протяжении долгого времени. Имея такой вот психологический портрет, я понял, что лучше всего для выполнения таких функций подойдут женщины от 30 до 40 лет. В этом нет ничего нового – все заводы электронной или часовой промышленности нанимают именно людей из этой группы для выполнения несложных задач, где ценится тщательность и аккуратность, педантичность. Правда, есть и один минус – как правило, женщины в таком возрасте уже имеют детей, то есть иногда нужно раньше уйти или вообще не появиться на работе, но здесь это решается грамотным составлением графика, взаимозаменяемостью. Если это сделано, и предоставлены комфортные условия для работы, то они будут отрабатывать свой функционал на ура. Да, и для такого персонала обязательно наличие четких, понятных инструкций.

MR: Кто контролирует работу этих исполнителей?

Г.Д.: Первый уровень менеджмента – это составление графика для своих подчиненных, работа с партнерами, решение мелких нестандартных проблем. Как правило, эти управленцы «вырастают» из самого начального уровня, то есть это исполнители, желающие большего, чувствующие свой потенциал. Ведь внутри коллектива всегда найдутся люди с хорошей коммуникабельностью, они своего рода неформальные лидеры, которые, может быть, даже не являясь формально руководителями, уже помогают другим участникам коллектива, являются «разруливателями» мелких проблем… Нужно только добавить им официальный статус, объяснить обязанности и зафиксировать их на бумаге.

Д. Т.: Хочу добавить: это очень важный момент – вовремя увидеть, что человек нуждается в помощи, это как раз касается руководителей начального уровня. Порой так получается, что человек, имея определенные задачи, потихоньку «набирает» другие задачи, а когда увеличивается объем ремонта, начинаются просрочки, теряется качество, сотрудник попадает в стрессовую ситуацию, которая может плохо закончиться. Поэтому не стоит копить конфликты, нужно отдавать себе отчет в реальности или нереальности выполнения задач, которые поручены определенному человеку, это позволяет избежать многих проблем.

MR: А откуда берутся топ-менеджеры? И какие «топовые» должности есть в сервисной компании?

Г.Д.: Нанимать «топов», на мой взгляд, не самое лучшее решение, в нашей компании они появляются благодаря естественному отбору.

Д. Т.: Есть два пути: первый – это приглашение человека со стороны. В «тусовке» могут порекомендовать того или иного сотрудника под какие-либо задачи, или же вам поможет компания по подбору персонала… Второй путь – «выращивание» руководителей высокого ранга из своих собственных сотрудников. Огромное подспорье в этом деле – летучки или совещания, они позволяют выделить наиболее инициативных людей…

Г.Д.: Я бы сказал так: важна инициативность и умение раскладывать проблему на составляющие. Ну, и еще такая вещь: наша компания изначально создавалась как крупная, с заложенным потенциалом для развития. Как такие компании принято «строить», скажем, на Западе? Возьмем, к примеру, завод. Покупается земля, возводится здание, происходит отделка помещений, установка оборудования, происходит наем персонала и его обучение, то есть фирмы, как таковой, еще нет, а зарплату сотрудники уже получают, проводится аудит готовности помещения. И вот завод получает заказы, разрезается красная ленточка, и начинается работа. Это идеальный вариант, который к нам не относится – у меня не было времени сначала все выстраивать, а потом начинать работу, да и денег тоже столько нет. Поэтому в некоторых отделах сейчас начальником являюсь я, так как зарплата топ-менеджеров (а она по определению должна быть довольно высокой) может подкосить бюджет. Приходится работать за своих виртуальных подчиненных, думаю, к концу года все вакантные позиции будут заняты.

MR: Кстати, а какие места еще не заняты?

Г.Д.: Сейчас мне очень нужен начальник службы снабжения, это поставки запчастей, логистика, формирование склада и контроль его оборачиваемости, контроль по неликвидам и т. д. Это довольно сложное направление, отдел представляет собой многоуровневую схему «руководитель-менеджеры-исполнители», и все это тоже нужно формировать, писать должностные инструкции. Работы данному человеку выше крыши, но я сейчас не могу позволить нанять такого сотрудника, хотя есть надежда вырастить его из тех, кто работает в компании сейчас. Хотя я прекрасно понимаю, что он наверняка будет делать какие-то ошибки, придется ему сильно помогать, присматривать, и это одна из трудностей, с которой мне предстоит столкнуться.

Теперь просто перечислю те должности, которые еще предстоит кому-то занять. Так как в «Сервис.ОК» применена корпоративная схема крупного предприятия, она предполагает наличие совета директоров, пока, соответственно, он отсутствует. Начальник отдела снабжения по значимости приравнивается к директору по снабжению. Технический директор отвечает за обеспечение сервиса технической информацией, отслеживание технического состояния и сертификации оборудования, отслеживание состояния помещения и т. д. Коммерческий директор у нас уже есть, он занимается сопровождением договоров, отслеживанием их выполнения, бюджетированием и прочими делами, связанными с финансами. А вот директор по качеству и отдел контроля качества – самая больная тема сейчас. Все мы понимаем, насколько значимо их наличие, насколько это важно для сервиса, но глубины понимания у сотрудников пока нет…

Д.Т.: Отдел контроля качества, как правило, является независимым от всех остальных подразделений компании. Его начальник хотя бы в общем должен представлять себе процессы в сервисном центре. Ну, и скажу еще об одном: во многих компаниях уже пытались вводить менеджмент качества, но внутри компании сотрудники знали, что это филькина грамота, относились без должного рвения к выполнению определенных требований.

Г.Д.: У нас есть свой пример. Я уже много лет занимаюсь этой темой и в «Сервис. ОК», и в других компаниях, где мне довелось поработать. Сейчас я занимаюсь подготовкой к сертификации по ISO, совсем недавно при чтении документов со мной произошло своеобразное дежа-вю. Просто я вспомнил себя в институте, когда я читал подобные документы и думал: «Какой же это маразм, кому это все нужно, как это сложно, неправильно, какие заумные слова…» Сегодня, читая этот «маразм», понимаю, что я думаю так же, осталось только привить моим сотрудникам то же отношение к контролю качества, не для галочки. Или мне уже пора бежать к доктору?

Д.Т.: Хочется сказать насчет галочек в системе менеджмента: есть такая вещь, как корректирующие действия. По идее, они проводятся на практике, но нет привычки и культуры выдавать плюсы за соблюдение тех или иных норм. Такая информация важна и для сторонних аудиторов, и для руководителей компании – можно правильно оценить действия персонала, не просто сидеть и радоваться, что мы получили сертификат.

Г.Д.: Приведу простой пример. Наше производство должно быть защищено от статического электричества, то есть при входе в рабочую зону нужно проверять одежду, обувь и делать отметку в журнале. С точки зрения человека, который по десять раз на дню входит и выходит из этой зоны, все это совсем ненужные действия, которыми можно пренебречь. Далее это может войти в привычку, сотрудник может и на другие вещи смотреть так же – в итоге количество нарушенных мер безопасности накапливается, и порой это приводит к очень плохим вещам. Может быть, не так уж страшна одна ошибка, страшны несколько нарушенных пунктов, достаточно вспомнить Чернобыль. Хотя, может быть, и не стоит строго судить сотрудников – после развала Советского Союза и последовавшей за этим вакханалии о таких вещах, как культура производства, сейчас многие только начинают вспоминать…

MR: Какие же должности занимают женщины «Сервис.ОК»? Кстати, а насколько помогает справиться с проблемой кадров то, что компания находится в Зеленограде?

Г.Д.: Женщины работают на приемке, на входном контроле, на складе, есть и техники. Ну, а что касается Зеленограда, то проект родился там, потому что удалось быстро найти помещение для быстрого начала деятельности. Изначально мы планировали работать в Москве, поближе к нашим заказчикам, но сейчас я уже не думаю, что это правильное решение. Скорее всего, мы останемся в Зеленограде, поскольку там просто огромное количество персонала, ранее связанного с микроэлектроникой, что абсолютно вписывается в мою концепцию. Да, и пусть никого не удивляет тот факт, что телефоны ремонтируют женщины. Конечно, это, как правило, довольно простые операции, например, механический ремонт (замена корпуса или его деталей), требующие аккуратности. К тому же, после того как на рынке появляется новая модель, обязательно проводится обучение, есть документы, не нужно быть семь пядей во лбу, чтобы разобраться, что к чему. Процент сложных случаев, которые не поддаются обычным методам, крайне невелик, специально для них в обойме нужно иметь сильных специалистов. Их, как правило, 5-10 процентов в коллективе, всех остальных они со временем могут научить премудростям. Я работал в разных компаниях и наблюдал почти всегда следующее – это группа инженеров, которые буквально накидываются на новые модели, изучают их, создают техническую документацию, которая потом используется не только в сервисной компании, но и за ее пределами. Эта документация может быть настолько грамотной, что даже вендоры берут ее на вооружение.

MR: Я правильно понимаю, что нужна небольшая группа настоящих спецов, а остальные люди могут и не обладать даже базовыми навыками?

Г.Д.: Да, совершенно верно. Подавляющему большинству сотрудников даже не нужно знать, что такое предохранитель. В идеале я хочу довести свою программу до полной автоматизации.

Например, техник принял аппарат.

Открывается окно с описанием на аппарат.

Дефект со слов клиента: не включается.
Комментарий входного контроля: полностью разряжена батарея. Не заряжается от тестового зарядного устройства.
Рекомендации: разберите аппарат, отдайте плату на участок пайки (плата отдается на участок пайки, где монтажнику рекомендуется заменить элемент, допустим, 6Ж2Б, но это отдельная история).
Рекомендации (уже после участка пайки): подключите зарядное устройство к плате.

А. Если включилась подсветка клавиатуры, то собрать телефон, сделать отметку о выполнении ремонта, отдать аппарат на склад.

Б. Если подсветка не включилась, то передать аппарат инженеру.

Так вот, информацию в программу закладывает спец один раз, а выполняют ее техники по сто раз в день.

Так что на вопрос «какие требования предъявляются к технику?» ответ прост. Первое требование – умение читать.

MR: Насколько я понимаю, специалистов для сервиса нигде не готовят, но как тогда повышать квалификацию персонала сервисной компании?

Д.Т.: В Москве есть одно учебное заведение, где быстро обучают основным навыкам, но там используются неофициальные приборы и неофициальные методы ремонта. Выпускники этих шок-курсов, как правило, идут работать на радиорынки, полученные навыки вряд ли можно применить в работе на крупный сертифицированный сервис. Что касается обучения внутри компании, то, на мой взгляд, каждый сервис должен иметь собственный обучающий отдел, люди в котором должны заниматься переподготовкой сотрудников.

Г.Д.: Это можно поручить и техническому отделу – его сотрудники могут устраивать семинары и прочие учебные мероприятия для сотрудников не только центрального офиса, но и региональных отделений. Ведь инженерам приходится тщательно знакомиться с каждой новой моделью, документацией, новым оборудованием и т. д. – почему бы не поделиться этими знаниями с другими? Но лучше, если этим будет заниматься специальная группа обучения. Модели обновляются часто, работы хватит.

Д.Т.: К тому же, можно получить и дополнительный доход – подготовленные инженеры могут обучать и представителей компаний-конкурентов, если отбросить в сторону конкурентные барьеры…

MR: А вендоры каким-либо образом участвуют в обучении?

Г.Д.: Да, участвуют, есть разные варианты: приезжают специалисты от сервисных компаний, вендоры оказывают финансовое участие в создании методических материалов.

Д. Т.: Очень актуальная вещь – это удаленное обучение, когда создается специальный сайт с различными учебными материалами, и сотрудники должны периодически проходить подготовку с его помощью.

MR: Насколько необходимо знание английского языка?

Г.Д.: Для тренингов внутри компании, понятно, такие знания не нужны, для всех остальных видов обучения нужно знание, хотя бы базовое, технического английского. Инженеры, как правило, владеют языком на базовом уровне, ведь именно им приходится работать с документацией.

MR: Существуют ли какие-либо специфические вещи, ограничения при работе в сервисе?

Г.Д.: Могут быть ограничения по зрению при работе с микроскопами, других особых ограничений нет… Да, зона, где производится пайка, должна иметь хорошую систему вентиляции для минимизирования рисков от испарений.

Д.Т.: Должен сказать и о том, что требования к экологии на производстве, как правило, укладываются в ряд рекомендаций от вендоров, они требуют от сервисных компаний соблюдения неукоснительных требований, соответствующих европейским законам. Это не только своего рода «правила хорошего тона», но и дополнительная забота о здоровье и комфорте сотрудников.

Беседовал Сергей Завацкий
Опубликовано — 01 сентября 2006 г.

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]

Новости:

13.05.2021 MediaTek представила предфлагманский чипсет Dimensity 900 5G